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Juan Carlos Sanclemente
Juan Carlos Sanclemente, columnista de Dinero. - Foto: Archivo Personal

La idoneidad de los vendedores

Tiene un impacto directo en la productividad y en la sostenibilidad y hay que disponer de varios factores que favorezcan su efectividad. La habilitación es un mecanismo fundamental que permite incrementar los ingresos mediante ventas inteligentes.

Por: Juan Carlos Sanclemente Téllez

Las acciones de progreso en este campo, tienen que partir de propuestas estratégicas al más alto rango y no quedarse tan sólo en tácticas comunes y tradicionales que buscan meramente resultados cortoplacistas.

Los expertos mencionan, que hoy más que nunca, los esfuerzos por mejorar las ventas no vienen de un solo ámbito de la compañía, y se debe incorporar a las personas (a través de su reclutamiento, selección, entrenamiento y capacitación), los procesos (la alineación y sinergia entre áreas funcionales y equipos internos y externos), y al desempeño (gracias al establecimiento de métricas precisas y que se tenga en cuenta la tecnología y los esquemas de compensación según los objetivos de corto y largo plazo).

Me refiero a un tema denominado la “habilitación de ventas” que, si bien no ha sido tratado profusamente en el mundo académico, sí lo ha estado en el de la práctica y es determinante definirlo, pero también hacerlo operante y ver excelentes logros en este campo.

Según Albro (2016, 2019) es el “proceso de proporcionar a la organización de ventas la información, el contenido y las herramientas que ayudan a los vendedores a vender eficazmente”. En un nivel más amplio, Matthews y Schenk (2018) la definen como, “una disciplina estratégica y colaborativa diseñada para aumentar los resultados predecibles al otorgar servicios de habilitación consistentes y escalables que permiten a los profesionales orientados al cliente, y a sus directivos, agregar valor en cada interacción que realizan”

Incluso algunas empresas que atraviesan transformaciones digitales ven esto sólo como una inversión en tecnología específica para perfeccionar sus ventas, pero en todos los casos, cuando se utiliza la “habilitación” en su sentido más extenso por parte de las firmas, se logran significativas ganancias que inciden en el crecimiento rentable y sostenible, lo que evidentemente da cuenta de toda la conveniencia de esta forma de proceder.

Muchos emplean algunos de sus elementos constitutivos: usan tecnología, coordinan el trabajo de ventas y marketing, desarrollan adiestramiento para sus grupos, entre otros aspectos, no obstante, esto se hace separadamente en lugar de coordinar todas estas variables tan dispares en una sola estrategia general que optimice el rendimiento en este terreno. Los autores que efectúan este planteamiento afirman que no es un “reempaquetado” de conceptos nada más.

Es muy factible, por ejemplo, que numerosas organizaciones apliquen instrumentos tecnológicos tales como SFA (Sales Force Automation) para aumentar sus ingresos, o que utilicen indicadores de gestión muy precisos que permiten medir la actuación de los vendedores y sus gerentes, pero eso no es todo y tampoco hacerse de manera aislada.

De hecho, así como la noción de “customer journey” (Lemon & Verhoef, 2016), implica mucho más que conocer íntegramente los puntos de contacto de un cliente con la empresa, y requiere que sean integradas múltiples tareas y otros actores (en ocasiones externos), y poder crear y brindar experiencias positivas habida cuenta del comportamiento cada vez más complejo de esos compradores, la “habilitación” también supone algo más que simplemente la presencia de algunos componentes tradicionales de la función de ventas.

Es importante entonces ver esto en términos de una iniciativa estratégica corporativa que incluya personas (del “front office” y del “back office”) que ejecutan quehaceres conjuntos y hacen parte de procesos coordinados que verdaderamente afectan las ventas y no debe contemplarse exclusivamente como un ejercicio operativo que pretenda reformular el papel de la capacitación o del entrenamiento, o el uso de la tecnología. Tampoco basarlo solamente en la utilización de métricas de desempeño separadas que no reparan en los objetivos de la empresa ni en las etapas del protocolo de ventas particular que se vive con distintos tipos de clientes. En resumen, es algo que, en su conjunto, es mayor que la suma de sus partes.

Para tener rendimientos superiores, no se trata, por lo tanto, sencillamente de actividades esporádicas o excepcionales que parten del departamento comercial y que, aunque ciertamente se hacen, no forman parte de un programa más holístico. Es más bien un empeño conjunto y con el aval corporativo correspondiente. Las expectativas que el mercado tiene en la actualidad, muchas veces no se cumplen con los procedimientos y estructuras de que se dispone, y eso hay que considerarlo oportuna y diligentemente.