Los buenos vendedores necesitan excelentes gerentes

Los retos que enfrentan estos gerentes y sus empresas han cambiado esencialmente en los últimos treinta años y prometen seguir haciéndolo en las décadas que vienen. Por lo anterior, es necesario prepararse para afrontarlos de la manera más propicia y enfocarse en su productividad incremental y la de sus dirigidos.

Basta únicamente mencionar las condiciones de operación complejas que se dan ahora, la creciente competencia internacional, el aumento de las expectativas de los compradores, estructuras planas, segmentos diversos, la omnicanalidad, la automatización de la intervención comercial, los avances tecnológicos y de comunicación, altos costos de las labores de ventas, recortes en los presupuestos de gastos, creación de equipos híbridos, esquemas completos de medición del desempeño, novedosos instrumentos de planeación del trabajo, seguimiento de cuentas, etc.

Muchos de estos elementos, que no son una lista exhaustiva, han sido tratados no solo por la academia, sino en el mundo empresarial, y si bien muy probablemente lo han sido de modo individual, es indispensable un tratamiento integral y coordinado de todas las problemáticas que ellos conllevan y así, de alguna forma, garantizar efectividad en este campo. Se debe pensar en dar respuesta y adaptarse oportunamente a estos desafíos para lograr lo esperado.

Se ha podido comprobar que el efecto de estos cambios ha sido analizado, en reiteradas oportunidades, a la luz de la actuación de los vendedores como tal, pero no obligatoriamente a la de los gerentes, siendo estos últimos bastante importantes para el rendimiento de sus dirigidos y de la organización en su conjunto. Es clave entonces preguntarse: ¿cómo y qué dispositivos están usando para encarar todas esas alteraciones que evidencia el entorno, el mercado, la industria, y que repercuten claramente en sus grupos?

¿De qué manera específica este nivel gerencial aborda las distintas transformaciones que se vienen viviendo en su área? ¿Han modificado sustancialmente sus tradicionales modelos de gestión? ¿Siguen utilizando las clásicas herramientas e instrumentos para liderar a su gente o las han cambiado? Es bien significativo indagar sobre las prácticas que llevan a cabo estos responsables actualmente.

En muchas ocasiones se ha estudiado específicamente a estos individuos, pero sobre el quehacer de sus vendedores y no sobre sus propias funciones. Como si de pronto fuera más determinante únicamente la influencia de los dirigidos sobre los resultados, desconociendo tal vez el impacto directo de sus jefes en esos logros. Es claro que existe una influencia relevante de estos dirigentes sobre la actuación de aquellos y sobre las relaciones que se tienen con el mercado, y el beneficio corporativo puede llegar a depender de la eficiencia de estos personajes.

Ante una época de tantos vuelcos, cabe preguntarse acerca de las prácticas que estas personas llevan a cabo en pleno siglo XXI. Se cita que tienen que exhibir aptitudes y habilidades en planeación, administración y progreso de sus equipos. Pero ¿con qué frecuencia hacen esto? ¿De qué procedimientos fundamentales se sirven para gestionar el esfuerzo comercial? ¿Cuáles son esas cualidades interpersonales, técnicas y estratégicas a mostrar permanentemente? ¿Las incorporan hoy en día en su ejercicio habitual de la actividad o exclusivamente controlan cifras puntuales?

Es fundamental, por consiguiente, que revisen, validen y ratifiquen las prácticas de dirección convenientes para su desempeño y que estas sean pertinentes. Asimismo, reconocer, y realmente aplicar, la tecnología en muchas de sus tareas, tanto en la administración de sus integrantes como en la construcción de vínculos con sus clientes y en la generación de nuevas oportunidades de negocio.

El manejo de la información a través de estos medios técnicos, al igual que el diálogo con el mercado y la supervisión son decisivos y han de emplearse juiciosamente. No olvidar que más que introducir herramientas tecnológicas o sistemas de automatización se trata es de comunicar el alcance de estos medios, sensibilizar y motivar a la gente para su uso idóneo e integrar este aporte tan valioso con el oficio diario y convencional de los vendedores.

Paralelamente, hacer una mejor aplicación de los métodos de previsión de demanda o pronósticos al combinar adecuadamente los cualitativos con los cuantitativos involucrando al personal en los mismos y destacando siempre la importancia de las proyecciones que se realizan. Confirmar que más que simplemente desencadenar ventas, hay que preocuparse por la rentabilidad y que es imprescindible también disponer de mecanismos apropiados que permitan medir este elemento, incluso por vendedor.

Al interesarse no solo por los resultados y hacerlo de manera similar por los procesos se podrá garantizar una gerencia estratégica de esta función que permita las metas buscadas.