Reflexionar el marketing

Ahora más que nunca las empresas disponen de tecnología para comprender mejor a las personas e interactuar con ellas. No obstante, muchas proceden como si estuvieran estancadas en el siglo pasado y se comunican con estas de manera muy impersonal y solamente buscan transacciones.

Harto se ha dicho sobre pasar de meros intercambios a relaciones, y sobre todo en un entorno extremadamente interactivo, pero ¿se hace verdaderamente? ¿se cuida el valor de por vida del cliente? ¿no subsiste acaso la preocupación únicamente por los productos, las marcas y las ventas como tal? ¿se efectúan modificaciones sustanciales al departamento de ventas? ¿al de marketing? ¿qué tipo de indicadores se usan para evaluar su desempeño? ¿cómo se lleva a cabo la sinergia e interacción entre las áreas para entregar la propuesta de valor?

Como cualquier otra transformación organizacional, hacer que una compañía centrada en productos, lo haga en los clientes, es un reto difícil pero que es preciso emprender a la mayor brevedad posible y no quedarse simplemente en palabras y promesas.

Algunas se valen de dispositivos y de sistemas de gestión de relaciones, pero se siguen enfocando en producir resultados cortoplacistas sin necesariamente cultivarlas mediante la información recopilada. Desde hace por lo menos una década se insiste en ejecutar cambios en la estrategia y en toda la configuración comercial, lo cual involucra abiertamente a los individuos y su decidido compromiso en esta labor.

Cuando se habla de desarrollar clientes, ya no se deben usar comunicaciones unidireccionales y masivas sino por el contrario, bidireccionales y personalizadas, o por lo menos dirigidas a segmentos específicos. Las firmas disponen de “data” sumamente rica y es clave saberla aprovechar para impulsar una oferta más oportuna y sólida.

Probablemente aquellas que actúan en un contexto B2B han hecho avances en tal sentido y las que lo hacen en el B2C vienen realizando progresos notables (no todas). Es decisivo el uso de los datos de consumo, y mediante algoritmos, disponer de perfiles precisos y adecuar la propuesta más conveniente.

Por otra parte, es primordial crear la cultura, la estructura y los incentivos imprescindibles para fomentar una estrategia enfocada en las relaciones, más que en las transacciones. Numerosos especialistas mencionan que aparte de destacar la importancia de un cargo como el CMO (Chief Marketing Officer), hay que migrar esta responsabilidad hacia una más amplia: CCO (Chief Customer Officer), la cual es cada vez más común en diversas empresas en el mundo, muy operativa, tiene poder, y reporta directamente al CEO. Uno de sus roles fundamentales es facilitar el flujo de información a través de la organización en su conjunto.

Las grandes inversiones hechas para obtener datos son a menudo infrautilizadas y este directivo tiene que ocuparse por propiciar un ambiente y una mentalidad proclives hacia tan fundamental activo. Ha de apoyarse para esto, en los gerentes de clientes, quienes ahora tienen que disputarse recursos de gente y financieros, al igual que autoridad, con los de producto.

Las funciones a ejercer estarán continuamente orientadas hacia la demanda y abarcan aspectos tales como: el empleo del CRM (normalmente operado por el área tecnológica); la investigación de mercados que tiene como usuario no exclusivamente a marketing, sino también a otras áreas que incumben y afectan a los propios clientes; para que las decisiones de producto contemplen las necesidades del mundo real, la investigación y desarrollo está obligada a tenerlos presentes en la fase de diseño e integrarse a esta dependencia. Adicionalmente varios expertos coinciden en que el servicio de atención al cliente se maneje internamente, bajo la dirección de la sección correspondiente para efectos de asegurar una calidad alta en la prestación, y paralelamente labrar los nexos a largo plazo.

Finalmente, contar con un nuevo enfoque de métricas que pase: de la rentabilidad de los productos a la de los clientes; de las ventas actuales al valor del cliente a través del tiempo; del “Brand equity” al “Customer Equity” y, facilitar una equilibrada atención entre el “market share” como tal y el “Customer Equity Share” (medido como el valor de la base de clientes propios dividido por el valor total de estos en el mercado).

Incorporar completamente la tecnología emergente sin considerar la adaptación del recurso humano, y simultáneamente perseguir rendimientos inmediatos con tácticas tradicionales, no ponderar debidamente a los consumidores, compradores o usuarios, no favorecer los nexos entre áreas funcionales y continuar usando métricas clásicas, no garantiza efectividad en cuanto a conquistar los logros que cualquier negocio pretende en su industria.