Gerencia y Oficina

CONTRA RELOJ
No tengo tiempo se ha convertido en una de las frases más socorridas de los últimos años. Los ejecutivos la repiten a menudo, porque, en efecto, casi nunca tienen tiempo para algo diferente de trabajar. Y, aún así, por lo general el tiempo que le dedican al trabajo resulta insuficiente para tantas responsabilidades y tantas ocupaciones.
A pesar de las recomendaciones de su médico de cabecera, los gerentes pocas veces desayunan, a menos que se trate de una reunión matutina de trabajo. Frecuentemente almuerzan en su oficina, al tiempo que revisan un presupuesto o verifican los datos de la competencia.
Los tintos se enfrían en su escritorio. Encienden un cigarrillo sin haber terminado el que quedó en otro cenicero. Se olvidan de llamar a su esposa, a menos que esta sea una función de las secretarias. Posponen sin verguenza los partidos de squash con sus amigos. Lamentan con las profesoras de sus hijos no haber podido asistir a las reuniones de entrega de notas.
La ciencia, en algún momento, creyó que el problema se solucionaba instalado fax en los automóviles, desarrollando buscapersonas de largo alcance y creando oficinas de comunicadores que se encargan de leer los periódicos y las revistas especializadas para ofrecer un minúsculo resumen a los ocupados ejecutivos que pululan en la actualidad.
El resultado, por supuesto, no fue el deseado. Los ejecutivos se esclavizan cada día más y hay quienes han sabido sacarle un jugoso partido a uno de los mayores símbolos de finales de siglo. Se trata de los psiquiatras especializados en estrés, los restaurantes con servicio a domicilio superurgente, los despachos de mensajería, las niñeras y algunos más.
De vez en cuando aparece en el panorama gerencial un ejecutivo que se constituye en la excepción, aunque en este caso, más que en ningún otro, la excepción confirma la regla. Se le ve como indudable "bicho raro" . Se desconfía de sus procedimientos. Pero, finalmente, se le invita a dictar cursos y seminarios sobre la magia de administrar el tiempo eficientemente.
Y administrarlo bien, para aquellos que lo han invitado, no es otra cosa que lograr un alto nivel productivo en la empresa que está a su cargo y disponer de tiempo para cenar con su esposa y con sus hijos, practicar algún deporte más de una vez a la semana, no tener en la historia clínica pre-infartos y tener el descaro de invitar amigos a casa y preparar él mismo la comida.
El auditorio espera fórmulas esotéricas. Sin embargo, las recomendaciones resultan tan simples que parecen irreales. Se insiste en la teoría de establecer prioridades y ocuparse exclusivamente de lo más importante. Se recuerda el arte de delegar funciones. Los gerentes, a menudo se creen irremplazables y esto los hace desconfiados. De legar es una necesidad.Dejar de hacer algo importante para entregárselo a otro no es, como piensan algunos, dar muestras de debilidad. Detrás de esa acción hay un concepto gerencial de alto vuelo. Se recomienda, igualmente, la búsqueda de asesorías precisas. Se aconseja poner a prueba la difícil acción de decir no cuando se debe decir no . No a invitaciones absurdas, como buena parte de los cocteles a los que es invitado un ejecutivo. No a recibir personas que simplemente hacen perder el tiempo, sin que esto signifique, por ejemplo, que una de las prácticas más valiosas de un gerente es la conversación, a veces informal, con los diversos empleados de su compañía: desde los segundos en su cargo hasta los obreros de menor rango.
Hacia el final de la charla, el administrador eficiente de su tiempo posiblemente llegará a tocar una fibra muy sensible de quienes lo escuchan. Quizás repita la consabida máxima popular de que no se debe vivir para trabajar, sino trabajar para vivir. Y aunque recordará que es cierto que el trabajo es una de las motivaciones vitales en el individuo también será enérgico en afirmar que un gerente que no tiene tiempo -no importa de dónde deba sacarlo- para compartir momentos inolvidables y momentos cotidianos con su familia, un ejecutivo que no puede darse el lujo de detener su auto en la carretera para contemplar una puesta de sol, está perdido. Tal vez no merezca ser gerente.
Porque, sencillamente tal vez no ha entendido las cosas más importantes de la vida.

JULIAN SERNA NARANJO:
"El ejecutivo: ante todo un estratega"
¿Cuál debe ser el enfoque gerencial de las empresas que quieren moverse con éxito en el competido mundo del siglo XXI? Julián Serna Naranjo, consultor de firmas como Intercor, Aseguradora Grancolombiana, Seguros La Previsora y Almacenar, entre otras, le contó a SEMANA algunas de las teorías que están revolucionando el ámbito empresarial.
SEMANA: ¿ Ve más claro el futuro de Colombia en unas cuantas empresas grandes o en infinidad de pequeñas empresas?
JULIAN SERNA: Tener pocas empresas muy grandes le puede quitar a Colombia su capacidad competitiva en el interior y le restaría efectividad en el campo internacional. A pesar de no existir fórmulas definitivas, creo que la alternativa está en la vía de las pequeñas empresas, aquellas que incentiven la competitividad, ya que el problema empresarial del país no es de tamaño sino de calidad.
S.: ¿Cuáles deben ser las nuevas estrategias de mercadeo para que las empresas puedan ser competitivas en el futuro?
J.S.: Hay tres elementos, a mi manera de ver, fundamentales: servicio, calidad y productividad. Ahora que el progreso tecnológico es de fácil acceso, la ventaja competitiva está en el servicio. Las organizaciones que entiendan la excelencia como la mejor forma de tratar al cliente, tienen de por si una carta de triunfo sobre las demás. De igual forma, la calidad se ha convertido en un ingrediente indispensable para el éxito. La idea antigua de un departamento de control de calidad localizado al final de una línea de producción debe ser totalmente revaluada. La calidad tiene que incorporarse desde el mismo momento en que se empieza a diseñar un producto y debe darse a todo lo largo y ancho de una compañía. Por último la competencia exige productividad. Se debe pensar en fórmulas muy creativas para aprovechar los recursos: cómo podremos hacer mejor lo que está bien hecho, a menor costo y sin sacrificar la calidad. Cómo podemos adoptar nuevas tecnologías para lograr un mayor desarrollo.
S.: ¿Ha habido un cambio de mentalidad en los ejecutivos colombianos de hoy con respecto a los de dos décadas atrás?
J.S.: Si, efectivamente. Hace 20 años el empresario se daba el lujo de esperar a que el cliente llegara hasta él pues la demanda era alta. Hoy la organización es la que debe buscar al cliente porque la competencia no espera.El gerente debe estar atento no sólo a los mercados nacionales e internacionales, sino también a la competencia directa e indirecta. Al gerente se le exige una visión muy amplia sobre los sucesos internos y extranjeros; los cambios en las economías, en la tecnología, en las estructuras de poder y en las sociales.
S.: ¿Cuál es el perfil del ejecutivo colombiano del próximo siglo?
J.S.: El ejecutivo deber ser, ante todo, un estratega sobre la base de grandes conocimientos. Debe poseer una preparación técnica en el área en que se desarrolle y,además, explotar sus habilidades gerenciales para planear, motivar e influír sobre las personas, y tomar decisiones oportunamente. El ejecutivo del futuro tendrá que anticiparse a las necesidades del cliente... lograr el cambio antes de que el mercado se lo exija.
S.: En Colombia, ¿la tecnología ha desplazado al hombre de sus puestos de trabajo?
J.S.: Definitivamente no. Por el contrario, la tecnología ha hecho que se piense en nuevas opciones para las personas. La tecnología hizo una propuesta y las personas que la comprendieron a fondo son las que van a salir adelante. Además, la modernización tecnológica permite un desarrollo rápido en una empresa, y el desarrollo siempre demanda personal.
S.: ¿Cuál va a ser la estructura orgánica ideal de las empresas del futuro?
J.S.: Va a ser una estructura plana,sin niveles intermedios y con mucho trabajo en equipo. La gran cantidad de supervisores de hoy va a desaparecer, porque el empleado se está capacitando mejor y cada día es más consciente de su labor. Antes se veían muchos caciques y pocos indios . En el futuro habrá muchos indios y pocos caciques.
S.: ¿Cuáles son las prácticas empresariales que están adoptando las llamadas empresas pro activas?
J.S.: Fundamentalmente están trabajando en dos factores que tienen que ver con criterios de éxito: gerencia del servicio y control total de calidad. Las empresas proactivas son aquellas que no esperan el cambio para reaccionar sino que lo ejecutan. Por eso diseñan nuevas estrategias con base en una mayor efectividad en el servicio al cliente y un control total de la calidad de los productos. Estos dos ingredientes son indispensables si se quiere ingresar al siglo XXI con perspectivas sólidas de desarrollo.