Negocio de grandes

El sector bancario enfrenta un intenso proceso de consolidación y globalización y cada día los bancos enfrentan mayores presiones competitivas. Las entidades bancarias no sólo tienen la presión de los competidores locales y extranjeros sino también de otras instituciones financieras. Por el lado del negocio crediticio compiten con entidades financieras especializadas, como las compañías de financiamiento comercial, y por el de los depósitos se disputan el ahorro del público con instituciones como las administradoras de fondos de pensiones o las comisionistas de bolsa.

Los bancos colombianos no son ajenos a estas presiones competitivas. Por eso en el largo plazo es previsible que sólo unas cuantas instituciones bancarias en el país logren ser viables y exitosas. Algunos bancos en Colombia están alineados con las tendencias globales y regionales y realizan esfuerzos por fortalecer sus posiciones, mientras otros deben comenzar a actuar más proactivamente antes que el mercado se encargue de dejarlos fuera de competencia.

¿Dónde enfocar los esfuerzos para enfrentar la competencia? Para responder esta pregunta vale la pena mirar los cuatro factores críticos que hoy por hoy determinan el éxito de los bancos alrededor del mundo y de Latinoamérica. Estos son el tamaño, la eficiencia, la diversificación de productos y servicios y la administración del riesgo.



El tamaño

Contar con una masa crítica atractiva se ha convertido en una ventaja clave en la industria bancaria. Generalmente los bancos más grandes en cada país se han convertido en los más rentables, mientras los medianos y los pequeños han perdido posición competitiva y rentabilidad. En sistemas financieros más desarrollados, como el chileno, esta tendencia es muy clara (ver gráfica). A excepción de pocos bancos medianos con una estrategia de nicho exitosa, los que no tienen suficiente masa crítica enfrentan un gran reto para mantenerse en el mercado.

El tamaño contribuye a que el banco pueda captar unos depósitos más estables y de menor costo, puesto que las entidades grandes tienden a ser percibidas por el público como menos riesgosas que las pequeñas. Esto se hace más evidente en épocas de crisis, cuando suele haber fuga de depósitos de los bancos pequeños hacia los más grandes que sean percibidos como más sólidos. Por otro lado, una mayor masa crítica permite tomar ventaja de ciertas economías de escala en áreas como costos de tecnología y telecomunicaciones, procesamiento de operaciones y gastos administrativos, entre otros.

La búsqueda de masa crítica es lo que ha incentivado las fusiones y adquisiciones alrededor de Latinoamérica. En los años 2000 y 2001 se alcanzaron cifras récord, con un promedio cercano a 15.000 millones de dólares en transacciones por año. Esta ola de consolidación ha sido liderada por bancos líderes locales y bancos extranjeros: Banco Santander, Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (Bbva) y Citibank (ver recuadro).



La eficiencia

La continua reducción en los márgenes de intermediación ha generado gran presión en los bancos para incrementar su eficiencia. A diferencia de lo que ocurre con las tasas de interés, que son determinadas por el mercado, los banqueros sí pueden ejercer un mayor control sobre sus gastos. Curiosamente los bancos más eficientes en Latinoamérica son los de Chile donde los márgenes de interés son muy bajos, y mientras que los más ineficientes son los de Venezuela, donde los márgenes de intermediación se encuentran entre de los más altos de la región (ver gráfica).

Los bancos líderes en eficiencia han invertido en nuevas tecnologías y han reestructurado sus modelos de operación. Uno de los principales cambios se ha dado en las sucursales, en las cuales se han reducido considerablemente el personal promedio y la inversión al centralizar gran parte de las operaciones. Otro esfuerzo importante ha sido la migración de un porcentaje significativo de transacciones hacia medios electrónicos, lo cual disminuye los costos.

La alternativa más efectiva para alcanzar mayores eficiencias son las integraciones y ello también ha incentivado las fusiones y adquisiciones en la región. Se estima que en promedio un banco fusionado puede ahorrar entre 30 por ciento y 40 por ciento de los gastos (pre fusión) del banco más pequeño. Claro está que la integración como tal no es garantía de éxito. Un plan estructurado y un apropiado desarrollo de la integración son críticos para alcanzar las potenciales sinergias y minimizar la posible pérdida de clientes.

Es interesante resaltar la participación activa de los bancos locales líderes en la consolidación de los sistemas bancarios de sus respectivos países. En Brasil, Banco Bradesco y Banco Itaú son ejemplos muy claros. En los últimos años. Bradesco ha adquirido seis bancos e Itaú cinco. Esto sin contar la compra de otras instituciones financieras. Los potenciales ahorros en gastos en cada una de estas transacciones no deberían ser inferiores al 30 por ciento de la base de gastos de los bancos adquiridos. Otro ejemplo reciente es la fusión entre Banco de Chile y Banco Edwards, anunciada en agosto de 2001, que creó el más grande en territorio chileno.

Claramente, la masa crítica y la eficiencia están altamente relacionadas, dado que los bancos grandes se pueden beneficiar de ciertas economías de escala que contribuyen a incrementar la eficiencia. Sin embargo es claro que la masa crítica, por sí sola, no garantiza una operación eficiente.



La diversificacion

La reducción en los márgenes de intermediación ha presionado a los bancos a diversificar sus fuentes de ingresos. Por eso ofrecen diversos productos y servicios que generan comisiones (ejemplo: tarjetas de crédito, venta de seguros, transferencias, cash management) y otros ingresos que fortalecen la base de ingresos de la institución. Estos tienen como ventaja que suelen ser ingresos más estables, no consumen capital y no generan riesgo crediticio. Los bancos líderes han desarrollado un portafolio de servicios y productos muy completo y enfocado en las necesidades de los diferentes segmentos del mercado, lo cual genera una mayor lealtad por parte de los clientes.

En el mundo Citigroup es líder en esta materia. Bajo la ‘sombrilla roja’ de este poderoso grupo se ofrecen todo tipo de servicios y productos financieros: banca comercial, de consumo, de inversión; fondos de administración de activos, fondos de pensiones, seguros, etc. El actual Citigroup nació de la fusión entre Citibank y Travelers, anunciada en abril de 1998, y desde entonces ha venido fortaleciendo su posición de liderazgo que ha sido premiada por los inversionistas (ver gráfica). La entidad ha sabido explotar el concepto de venta cruzada (cross-selling), que consiste en venderle sus diferentes productos a su base de clientes. Por ejemplo, un cliente de Travelers de la división de seguros hoy en día seguramente también tiene una cuenta y una tarjeta de crédito con Citibank.

Con el fin de aumentar y diversificar su portafolio de productos los bancos han realizado adquisiciones y/o alianzas con otras instituciones. Ejemplos claros en la región incluyen las compras de los fondos de pensiones colombianos Colmena y Horizonte realizadas por Santander y Bbva respectivamente.

Adicionalmente, los bancos han desarrollado alianzas en bancaseguros (bancassurance). A través de este modelo el banco potencializa el uso de red de sucursales, generando ingresos adicionales por comisiones. La compañía de seguros, por su parte, no sólo incrementa el volumen de primas sino que el costo de la comisión tiende a ser inferior al de los canales de distribución tradicionales. Algunos ejemplos exitosos de alianzas en bancaseguros en Latinoamérica incluyen: Unibanco —AIG (Brasil), Bital —ING (México) y BCI — AXA (Chile).



El manejo del riesgo

No menos importante que los factores de éxito mencionados anteriormente es la apropiada administración del riesgo, que es al fin y al cabo la naturaleza del negocio bancario. Los bancos líderes en este aspecto no se enfocan en crecer sino en saber dónde y cuándo crecer. Tienen parámetros de riesgo muy definidos para cada nicho y segmento del mercado. El riesgo en las bancas corporativa y de consumo se administra de manera muy distinta. Generalmente los bancos líderes suelen ser conservadores y mantienen niveles de cobertura superiores al promedio del sistema y califican su cartera más estrictamente que los reguladores. En Latinoamérica existen varios ejemplos exitosos, como Banco Mercantil de Venezuela, que a pesar de las crisis económicas que han ocurrido en los últimos años, consistentemente ha mantenido índices de cartera vencida controlados e inferiores al promedio del sistema.

Los bancos colombianos enfrentan grandes retos hacia adelante. Sin desconocer el esfuerzo realizado por algunos para contrarrestar las presiones competitivas y mantenerse a la vanguardia con las tendencias de una industria tan globalizada, aún existe un potencial importante para mejorar, particularmente en aspectos como la eficiencia y la administración del riesgo. Adicionalmente, por la alta percepción de riesgo país, los bancos colombianos tienen poco acceso a los mercados internacionales, tanto de deuda como de capital, lo cual limita sus posibilidades de crecimiento. La competencia se seguirá intensificando y por eso posiblemente en el mediano plazo habrá una nueva ola de consolidaciones.