Sector Financiero

¿Consultoría en el sector financiero?
NOTA QUE SEMANA PRESENTA A continuación especialmente para esta edición por el ingeniero Julián Serna Naranjo, director de su propia firma de consultores y quien cuenta con un buen renombre entre los presidentes de las institucioness financieras del país. Con él trabajan 12 consultores que asesoran a varios bancos, compañías de seguros, fiduciarias y companías de leasing.
Los consultores gerenciales ejercen, en la actualidad, una poderosa influencia sobre la forma como operan las empresas y funcionan las organizaciones gubernamentales. Asesoran a presidentes y brindan consejo a ministros. Cuando las grandes compañías quieren expandirse con frecuencia recurren a consultores en busca de asesoría; y cuando afrontan fracasos, también llaman a los consultores psra que las rescaten. Hoy en día, y en buena medida como consecuencia de la desregulación del sector financiero, numerosas instituciones de este sector estan utilizando consultores, much o más que antes, en busca de ideas que les permitan asegurar su rápida y eficaz transformación y capitalizar las oportunidades of recidas por el convul sionado entorno económico del país.
Si bien, los consultores pueden influir sobre los titulares de prensa, rara vez figuran en ellos por la misma naturaleza de su profesión. Considero que es así como debe ser. Pero, por lo mismo, los consultores, además de motivar algún interés en la gente, despiertan cierto grado de desconfianza. El objetivo de este artículo es dar a conocer algunos de los elementos vinculados a la consultoria en el medio colombiano e indagar sobre su contribución aI desarrollo del sector financiero.

Los pioneros
Si bien la expansión de la consultoría gerencial es un fenómeno reblativamente reciente, su práctica es bastante antigua y se remonta a más de 100 años atrás, con pioneros que no se describían a sí mismos como consultores y por lo general habían obtenido un grado, o la gente asumía que lo tenían, en ingeniería industrial.
Los más importantes en aquella época fueron Taylor y Gilbreth, y se ocupaban, fundamentalmente, de estudios, de tiempos y movimiento con resultados cuantificables espectaculares: no era raro que la productividad aumentara en un 40 por ciento.
Las dos firmas más grandes del mundo en el campo de la consultoría fueron fundadas en los años 20 en Estados Unidos: Andersen Consulting y McKinsey. Ambas han desempeñado un gran papel en el desarrollo de la consultoria desde su génesis.
Al país, la consultoria llegó de la mano del establecimiento de empresas multinacionales que las requerían como soporte externo para auditar sus cuentas. De esta manera se instalaron en el país firmas como Arthur Andersen, Delloite & Touche, Ernst&Young, KMPG, Peat Marwick y Price Waterhouse. Como consecuencia de esto, el origen e imagen general de la consultoría en el país fue la de revisores de cuentas.
Los años 70 constituyeron un momento decisivo para la profesión porque fue entonces cuando estas firmas de contabilidad descubrieron un mercado mucho más amplio: la consultoría de procesos de dirección. En consecuencia, las firmas antes mencionadas empezaron a prestar nuevos servicios y se vieron impulsadas a nacionalizarse y reenfocar su actividad.
En la década de los 80 los profesionales de la consultoría estaban mejor preparados para abordar la crisis del sector financiero que se presentó a comienzos de la misma y trajo revisiones profundas de las estructuras administrativas de los bancos que se vieron amenazados en la nueva situación .
Por la misma época aparecieron también organizaciones de consultoría en el área financiera. Fue el caso del grupo de consultoría del Citibank que atendió varios procesos de actualización de bancos colombianos como el Banco de Colombia En ese entonces nuestra firma de consultoría apoyó al Banco del Estado en el lanzamiento de uno de sus productos estrella: la Telecuenta.
Es importante mencionar que a nivel internacional, las firmas consultoras de Gran Bretaña y Estados Unidos asumieron un perfil mcas visible y sirvieron de "centro de operaciones" para una serie de gurúes gerenciales. Entre ellos Tom Peters y Robert Waterman, de gran renombre mundial gracias a su libro En busca de la excelencia .

Rumbo al nuevo siglo
Ahora, en los 90, el país vive una época de cambio que es, como lo dijo alguien, más bien un cambio de época, caracterizado porque lo único constante es el cambio acelerado que llega cargado de sorpresas económicas: apertura, desregulación financiera y liberación de comisiones, entre otras. Y con ella llegan al mercado financiero presiones por un mejor servicio y la demanda de un portafolio de productos integral, la multibanca.
El resultado de todo lo anterior es una real conciencia sobre la necesidad de revitalizar las instituciones financieras, y, como colorario, una gran demanda de consultoría especializada en finanzas.
A medida que ha madurado la profesión, también se ha ido transformando el papel de los consultores y las expectativas de los clientes con respecto a su contribución.
Hace algunos años el presidente de cierta empresa solicitó una entrevista conmigo y cuando iniciamos el diálogo, el primer cuestionamiento que me hizo fue: "Dígame, ¿usted cómo me va a enseñar a mí de mi negocio?" Esto para ilustrar que, si bien los consultores desempeñamos hoy un papel más activo en la resolución de los problemas de nuestros clientes, nunca sobra establecer la diferencia entre el papel del gerente y el del consultor. La razón de ser de nosotros, los consultores, es respaldar a los gerentes, asesorarlos.
Esa asesoria es ahora bastante amplia. Los consultores asistimos con frecuencia en temas como planeación estratégica, planeación de operaciones, estructura organizacional, gestión tecnológica, mercadeo, servicio, calidad total y reingenieria de procesos.
Para dar una idea más concreta del trabajo que realizabamos voy a colocar un ejemplo. Mi firma esta desarrollando para el Banco Mercantil de Colombia un estudio de reingenieria de procesos como complemento del soporte entregado al equipo directivo de esa institución en la formulación de su plan estratégico.
Hace un año y medio fuimos contratados para asesorar al nuevo equipo directivo y con ellos desarrollamos una primera fase del plan estratégico que buscaba Ia actualización operacional del banco. Esta etapa está por completarse y paralelamente se está dando inicio a una segunda que busca modernizar todas las áreas de servicio de tal manera que el cliente sea atendido como un huésped cuando entre en contacto con esta institución financiera.
Rediseñar toda la estructura administrativa del Banco Mercantil de Colombia, de sus sistemas de información y gestión y de su red de oficinas es nuestra prioridad. Además trabajamos en la articulación de todos los elementos de la cultura corporativa de la institución.
No sólo en las crisis
Hasta hace muy poco tiempo, a los consultores se nos llamaba cuando una empresa pensaba realizar cambios importantes en sus negocios o para que ayudáramos a sortear problemas coyunturales y, en casos extremos, crisis corporativas importantes. Ahora, el énfasis ha cambiado. Los consultores somos contratados cada vez más porque el cliente tiene planes futuros que requieren asesoría externa.
Detrás de estas razones circunstanciales hay otra muy importante, Ia objetividad de la asesoría independiente. Con frecuencia se nos busca porque no tenemos intereses personales en el asunto. No hace mucho tiempo Serna Naranjo trabajó con una empresa cuya junta directiva se encontraba dividida frente a un tema de profundas implicaciones para la organización. Fuimos contratados y resolvimos el conflicto, como nos dijo uno de sus directores: "Con la independencia que solo puede traer un forastero".
A mi modo de ver, lo que el cliente compra cuando contrata una firma de consultoría es tiempo gerencial ya que, ante la gran presión por disminuir costos de operación, él, especialmente si trabaja en una institución financiera, se ha visto obligado a concentrar su tiempo y talento gerencial exclusivamente en aquellas actividades orientadas a mantener funcionando la firma, lo que trae como consecuencia dejar un gran espacio organizacional sin atender: el desarrollo de proyectos que aseguren el rendimiento a largo plazo. Hoy se nos contrata para planear un proyecto y luego colaborar en su implementación.
Los ejecutivos estan acudiendo a consultores para casi todo. Y lo mejor es que ya no se percibe nuestra labor como sustituto de una buena gerencia sino como complemento de la misma.

Sobre el sector financiero
Como consultor de bancos y otros negocios del sector financiero he logrado establecer mi propia opinión sobre las prioridades de desarrollo institucional en ese campo.
Hace pocos días un informe del Banco Mundial calificaba la banca colombiana como ineficiente y de baja productividad. Creo que este juicio es merecido y, además, aplicable a las compañías de seguros, las corporaciones de ahorro y vivienda y a Ias demás instituciones del sector.
Cuando se hace un análisis retrospectivo buscando la causa real de la ineficacia salen a Ia luz dos factores: el statu que institucional generado por una economía cerrada y un sector financiero altamente regulado. El segundo, poco ex-plorado, es el enfoque incorrecto del mejoramiento institucional ya que en muchos de los modelos de flujos de trabajo, atención aI cliente y desarrollo del talento gerencial, entre otros, estaban dirigidos a obtener mayor eficiencia y control en franca oposición a los objetivos claves de la presente década: innovación, velocidad, servicio, calidad y productividad.
Por ejemplo, se han hecho importantes inversiones en tecnología de información que han llevado a muchas decepciones, pues las entidades financieras del país tienden a utilizarla para automatizar las formas viejas de hacer negocios. Así, los procesos existentes (obsoletos en muchos casos) quedan intactos y la sistematización es sólo el modo de agilizarlos.
Lo que se requiere hoy en día es tener una visión proactiva de la manera de hacer negocios. Es hora de "dejar pavimentar los caminos de herradura" y construir "supercarreteras" en lugar de hacer círculos de calidad en áreas que no deberían existir o automatizar procesos desactualizados.
Los consultores tenemos mucho que aportar en temas como la definición de la misión y la estrategia de las firmas, su reestructuración corporativa y su cultura. Y hemos logrado un importante progreso a la hora de mejorar el ambiente sico-social de las organizaciones.
Pero en la actualidad, el área de mayor crecimiento en servicios de consultoría en Colombia es la gestión tecnológica: basados en la informática estamos haciendo reingeniería de procesos y logrando mejoras sustanciales en la productividad de la empresa.
Si se acepta que una de las principales labores colaterales de los consultores consiste en difundir las mejoras en las practicas empresariales mcas rápidamente de lo que se haría si no existiéramos, creo que estamos cumpliendo también con esa parte de nuestro trabajo y que hemos ejercido una influencia considerable.
Creo que los consultores colombianos estamos logrando que las organizaciones "vibren" por el servicio aI cliente, que salgan de la "trampa de la actividad" y concentren su gestión en producir resultados de calidad.