La hora de los CEO: Liderazgo para una nueva era

La covid-19 ha creado un reto humanitario de enormes proporciones: millones de personas contagiadas y miles de vidas perdidas; tasas de desempleo disparadas en las economías más robustas del mundo; bancos de alimentos con una demanda que supera su capacidad; gobiernos esforzándose al máximo por ofrecer servicios críticos. La pandemia es, además, un reto sin precedentes para las empresas y quienes las lideran: ha forzado un cambio abrupto en la forma de trabajar de los empleados, el comportamiento de los clientes, las cadenas de abastecimiento e incluso en las métricas de desempeño del negocio.

Para enfrentar este contexto único, los CEOs han tenido que ajustar su manera de liderar buscando mayor agilidad y creatividad. Los cambios pueden haber surgido a partir de una necesidad manifiesta, pero tienen un gran potencial que va más allá de la crisis. En este artículo, exploramos tres de los cambios que hemos observado: 1) fomentar aspiraciones más ambiciosas y llegar a ellas más rápido (10x), 2) elevar la importancia del “ser” al mismo nivel del “hacer” en sus modelos operativos y 3) apalancar al máximo el poder de su red de pares. De volverse permanentes, estos cambios podrían recalibrar tanto la organización y su funcionamiento, como el potencial de desempeño de la compañía y sus relaciones con sus actores fundamentales.

Sólo las personas que dirigen las empresas pueden decidir si adoptan y/o mantienen estas nuevas prácticas, y al hacerlo aprovechar una oportunidad única para evolucionar la naturaleza y el impacto de su rol. De hecho, parte del rol del CEO es ser el principal calibrador del tipo y el grado de cambio que se requiere en una organización. Como parte de esto, deben tener una visión de transformación que funcione en el contexto de su compañía. Un buen CEO siempre está buscando señales y ayudando a la organización a dar respuestas calibradas. Un excelente CEO verá que este momento es una oportunidad única para recalibrar expectativas, con implicaciones profundas para la organización.

Aspirar 10x más y 10x más rápido

La crisis de salud global –y sus consecuencias en los negocios— ha desencadenado un cambio a un ritmo y magnitud que ha hecho que hasta los CEOs más arriesgados y progresivos se hayan cuestionado a sí mismos. De lo que McKinsey ha observado, hay por lo menos dos áreas relacionadas donde hay espacio para mayor innovación: definición de metas y modelo operativo.

Pensar en grande y en velocidad

Durante la pandemia, muchas organizaciones han logrado lo que antes se consideraba imposible. En una semana, compañías pasaron de tener miles de personas trabajando en oficinas a tener miles de personas trabajando desde casa, un cambio que requirió una transformación en sistemas y políticas que bajo circunstancias normales podría haber tomado años.

Carlos Enrique Cavelier, presidente de Alquería, afirma: “Entendimos que el concepto de la relatividad del tiempo es muy real… avanzamos los objetivos mucho más rápidamente. Hemos identificado varios proyectos puntuales que van al doble de velocidad; estamos multiplicando capacidades y adelantando metas – que antes tenían diez años de horizonte – para el 2025”.

Por supuesto, existe un verdadero sentido de urgencia que permite estos logros, sin embargo, no deja de ser admirable que las organizaciones lo hayan alcanzado. Estos logros se dan gracias a que las personas están trabajando más rápido, con mayor foco y menos burocracia. Pero esto no es todo: muchos CEOs han adoptado una visión a largo plazo.

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Quienes tienen la responsabilidad de liderar a las empresas están reconociendo que las barreras para tomar riesgos y ser veloces tienen que ver menos con limitaciones técnicas y más con las mentalidades frente a lo que es posible, lo que las personas están dispuestas a hacer, el grado en el que las políticas (implícitas o explicitas) que generan demoras pueden ser retadas, y las cadenas de mando burocráticas.

Sobre la visión a largo plazo Carlos Eduardo Upegui, CEO del Banco Popular, afirma: “Entendimos que el mundo al que nos íbamos a enfrentar después de la cuarentena y la emergencia iba a ser uno diferente, y el banco se prepara desde ya para desarrollar las capacidades que se requieren para seguir liderando en ese nuevo mundo”.

Una investigación hecha por la práctica de Estrategia y Finanzas Corporativas de McKinsey ha mostrado hace bastante tiempo que los CEOs que toman riesgos son vitales para alcanzar un desempeño extraordinario, lo que en sí mismo es elusivo – solo una de cada 12 compañías pasa de tener un desempeño promedio a tener un desempeño en el top quintil en un periodo de diez años. Tomar una o dos medidas arriesgadas más duplica la probabilidad de alcanzar este logro; tomar tres o más, lo vuelve seis veces más probable.

Nuestra investigación también muestra que aquellos CEOs contratados externamente suelen tomar más riesgos y con mayor velocidad que aquellos que vienen del interior de la organización, en parte por las presiones sociales que limitan a quienes han sido promovidos internamente. Dado el desempeño observado durante la pandemia, una recomendación para los líderes empresariales hacia adelante en el mundo poscovid sería preguntarse a sí mismos y a sus equipos: “¿Cuál hubiese sido la respuesta a la covid-19?” El poder que estos puntos de referencia traen, para re-imaginar lo que es posible y recalibrar lo que es alcanzable, es enorme.

Otras preguntas sobre las cuales pueden reflexionar y calibrar sus aspiraciones incluyen:

• ¿Dónde deberíamos aspirar 10x más o 10x más rápido?
• ¿Qué creencias o supuestos establecidos necesito replantear de manera explícita en la organización y en sus principales actores para alcanzarlo?
• ¿A qué le decimos no, o qué paramos de hacer, para crear el espacio adicional para alcanzar más y más rápido?

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Partir de cero en cuanto a la manera en la que se hace el trabajo

Sumado al cambio de mentalidades mencionado anteriormente, hay una serie de razones más tangibles por las cuales las compañías han logrado impulsar esta clase de progreso a esta velocidad.

La magia del momento es que tanto el CEO, como el modelo operativo de la organización, están funcionando con un gran nivel de alineación eliminando barreras que ralentizan la organización, tal vez más que en ningún otro momento en una generación. Hay una oportunidad de replantear la manera en la que se desarrolla el trabajo en formas que lo hacen significativamente más eficiente y efectivo – libre de la carga de normas históricas.

Carlos Eduardo Upegüi ofrece un ejemplo: “Algo que verdaderamente fue extraordinario y que se podía pensar que era imposible de cumplir tiene que ver con la bancarización de nuestros clientes pensionados…la entidad bancarizó en dos semanas más de 65.000 pensionados. [El banco] llevaba muchos años haciéndolo, pero hacer que toda la brecha que nos faltaba se lograra en dos semanas fue algo que nos pareció sorprendente y que va a cambiar para siempre la forma de relacionarnos con nuestros clientes pensionados y la forma en la que hacia el futuro los atenderemos y abordaremos.”

Algunos ejemplos de estas nuevas formas de trabajo son equipos más empoderados, mayor experimentación y aprendizaje y mayor colaboración. A medida que los CEOs comienzan a aprovechar esta oportunidad única para recalibrar el modelo operativo personal, de sus equipos y de sus compañías, podrían reflexionar sobre las siguientes preguntas:

• ¿Cómo hemos trabajado de manera diferente para alcanzar lo imposible durante la pandemia (incluyendo nuestra toma de decisiones, procesos, asignación de recursos, comunicación y ubicación)?
• ¿Qué aprendizajes y nuevas capacidades debemos mantener en la organización hacia el futuro?
• ¿Cómo va a cambiar mi día a día en cuanto a cómo manejo la compañía como resultado de todo esto?

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Elevar “el ser” al mismo nivel de “hacer”

En momentos de crisis, todos miran a su líder. Los CEOs han sentido esto de manera extrema durante la pandemia. David Schwimmer, CEO de la Bolsa de Valores de Londres, afirma: “La gente espera de mí un estilo de liderazgo diferente. En un entorno normal, el foco era el liderazgo del negocio y definir la estrategia, junto con decisiones de cultura y personas. En este contexto, es más sobre cómo ayudo a las personas a mantener el ánimo. Es sobre cómo la gente se prepara para lo que pueda venir en un mundo lleno de incertidumbre.”

El resultado es que los líderes se comportan de una manera diferente y han comenzado a utilizar un lente diferente para darse cuenta cómo se proyectan los miembros de sus equipos ejecutivos. Los dos aspectos pueden ser candidatos a cambio permanente en el futuro. 

Escoger de manera intencional cómo me proyecto

Tal vez la característica más notable de cómo los CEO se están proyectando de manera diferente es que están mostrando más su lado humano. Como Paul Tufano, CEO de AmeriHealth Caritas, explica, “este ha sido un periodo sostenido de incertidumbre y miedo, pero también una excelente oportunidad para crear una fuerza laboral más fuerte, con mayor cohesión y motivación. Si los CEO pueden tomar un rol parroquial – extendiendo sus manos de manera virtual, realmente escuchando, relacionándose y conectándose con las personas – hay un enorme potencial de inspirar a la gente y fortalecer los vínculos y las lealtades dentro de la compañía.” Muchos líderes dicen estar sorprendidos positivamente con el hecho de que traer más de ellos mismos a sus lugares de trabajo ha creado conexión y motivación.

Cómo proyectarse no se refiere únicamente a abrirse más frente a otras personas, es también convertirse en la fuente de estabilidad para la organización en momentos llenos de ansiedad e incertidumbre. “[Los empleados] necesitan ver que sus líderes son vulnerables, empáticos, y toman decisiones acordes a nuestros valores, de los cuales yo debo ser un reflejo,” dice Lance Fritz, CEO de Union Pacific. “Nuestra gente espera que yo sea transparente, tenga la situación bajo control, y que sea razonable sobre lo que sé, lo que no sé, y lo que vamos a hacer al respecto.”

Al reflexionar sobre las siguientes preguntas, los CEOs pueden usar este momento como una oportunidad de recalibrar cómo se proyectan todos los días:

• ¿Qué cualidades estoy trayendo al presentarme hoy que debería seguir trayendo en un futuro?
• Hacia adelante, ¿hay una oportunidad de que yo maneje una lista de cómo “ser” con el mismo rigor de mi lista de “pendientes”?
• ¿Cómo, de manera práctica, puedo hacerme responsable de esto? ¿Cómo asegurar que otros me ayuden a hacerme responsable?

Recalibrar cómo espero que los líderes y empleados se proyecten

Tal como el lado del “ser” del CEO ha surgido durante la crisis, lo mismo es cierto para otros en la organización. Varios CEO han comentado que han aprendido mucho sobre sus equipos durante la pandemia. Por ejemplo, se están dando cuenta de aspectos relacionados a su gente que siempre han estado ahí, pero posiblemente habían pasado desapercibidos o no eran considerados importantes hasta que la pandemia los sacó a relucir.

La mayoría de las descripciones de cargos enumeran lo que se espera en términos de capacidades y experiencia, pero durante la covid-19, la importancia crítica de otros atributos y cualidades de la personalidad ha sido reconocida. Una elección consciente y deliberada de ajustar las expectativas de las personas para incluir consideraciones del “ser” tanto como del “hacer” cambiará la forma en que las organizaciones seleccionan, desarrollan, ofrecen coaching, reconocen y recompensan a sus líderes.

Carlos Enrique Cavelier afirma: “En Alquería siempre hemos sido muy empáticos, y ahora aún más. Tenemos que cuidar nuestra gente muy profundamente. Yo en las primeras 2-3 semanas hable con más de 100 personas para ver cómo estaban, hemos profundizado este estilo de liderazgo.”

En la medida en que los líderes tomen la decisión de convertir esto en un cambio permanente, ellos, junto a sus líderes de Recursos Humanos, podrían considerar lo siguiente:

• ¿Qué voy a buscar de manera diferente en los líderes como resultado de lo que aprendí durante la pandemia?
• ¿Qué acciones debería tomar en el corto plazo para reforzar los atributos del “ser” que hemos identificado como de mayor importancia hacia adelante?
• ¿Cómo pueden estos atributos estar presentes en nuestro “modelo de personas” para asegurar que se institucionalicen en cómo desarrollamos, recompensamos y promovemos nuestro talento?

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Apalancar el poder real de las redes de pares

Uno de los cambios más notorios que hemos visto durante la pandemia es que los CEO están conversando entre ellos mucho más y están buscado hacerlo con una mayor frecuencia. Los CEO se están comunicando más, y están expandiendo sus conexiones, en parte porque solo otro CEO enfrentando la pandemia puede identificarse de lleno con los retos de liderazgo actuales.

No es sorprendente que los CEO estén viendo el beneficio de conectarse de nuevas maneras durante la crisis. La urgencia del contexto le ha dado mayor foco y relevancia a la naturaleza del dialogo. Los líderes están menos enfocados en asistir a reuniones con grupos grandes y representar una imagen corporativa que diga “tenemos todo bajo control”.

En cambio, están siendo intencionales en acelerar la resolución de problemas juntos construyendo sobre las ideas de otros, iterando soluciones novedosas para usar en el lugar de trabajo, intercambiando notas, y avanzando, habiendo aprendido qué funciona mejor. También se están apoyando mutuamente para llevar a cabo experimentos, aprovechando el entorno actual para hacer pruebas a escala masiva y probar nuevas maneras de operar de manera virtual y digital.

Carlos Eduardo Upegüi nos cuenta que “se ha apalancado una red de Aval, así como relaciones a través de entidades gremiales para compartir ideas y apalancar los aprendizajes de la emergencia. En el banco esto está bajando a otras áreas críticas como el área comercial, riesgo, operaciones y talento.”

Para que los CEO puedan aprovechar estas interacciones en el futuro y acelerar el impacto en retos compartidos, tendrán que continuar tomando ventaja de estas oportunidades - tanto formales como informales - con humildad, una mentalidad de aprendizaje y un compromiso con mente abierta para un desarrollo continuo.

Los beneficios de hacer esto son más significativos de lo que uno podría imaginar: dar el ejemplo de esto tiene el potencial de crear organizaciones más abiertas a aprender, y de identificar analogías a través de industrias que con frecuencia brindan una base para la innovación. Sin la presión de una crisis, sin embargo, la resolución de problemas por parte de los líderes deberá mantener dicho modelo, la investigación deja claro que esto no es sencillo para personas en roles directivos.

Como resultado de esta nueva conectividad entre líderes a través de compañías e industrias, los CEO se podrán beneficiar al reflexionar sobre las siguientes preguntas:

• ¿Qué red de CEO debería cultivar más allá de la crisis (en particular aquellos en situaciones análogas, pero no idénticas)?
• ¿Qué hace que una interacción con otro CEO sea valiosa, y cómo puedo asegurar que estas condiciones se den en mis interacciones con otros CEO?
• Más allá de ser un modelo a seguir, ¿cómo puedo motivar a mi equipo ejecutivo y a otros líderes de la organización para que vayan enriqueciendo sus propias redes y la velocidad de aprendizaje con pares de diferentes industrias?

Apalancar redes para afrontar una extensa variedad de temas

Las redes de CEO también tienen un potencial único para habilitar algunos de los otros elementos que hemos mencionado en este artículo. Los CEO en industrias no competitivas están bien posicionados para retar y apoyar a sus pares para aspirar más; compartir aprendizajes, mejores prácticas e impulsar el “ser” al mismo nivel de “hacer”.

Mientras los CEO continúan decidiendo qué temas abarcar con sus redes de pares, pueden continuar construyendo su experiencia de la pandemia considerando las siguientes preguntas: 

• ¿Para qué temas mi red de pares ha beneficiado más el negocio, ahora y en un futuro?
• ¿En qué temas sociales (como inequidad y racismo, cambio climático, entre otros) debería enfocarse esta conectividad, y cómo puedo mantener el mismo nivel de intensidad que tuve durante la pandemia?
• ¿Qué temas voy a liderar yo a nivel personal para movilizar a otros hacia eso?

La covid-19 ha desatado un entorno operativo lleno de presión como pocos CEO habían vivido antes. Ha requerido una revisión de lo que es posible y en qué horizonte de tiempo. Ha forzado una apertura personal en niveles que antes generaban incomodidad y, al hacerlo, han aumentado el nivel de conciencia acerca de la importancia que tiene cómo los líderes se proyectan; ha resaltado la interconectividad de las preocupaciones de diversos actores; ha desencadenado una interacción valiosa entre CEO que ha elevado a todos los involucrados. En últimas, ha “descongelado” muchos aspectos del rol del CEO, haciendo posible fusionar elementos nuevos y existentes que podrían definir el rol del CEO del futuro.

Cuando la presión baje, ¿volverán los CEO a operar como lo hacían antes? ¿O este rol de liderazgo será reconsiderado y repensado por aquellos que lo ocupan? Claramente, no todos los CEO van a elegir que estos cambios sean permanentes. Sin embargo, entre más lo hagan, mayor será el potencial de ver que esto se convierta en una tendencia – una que podría crear líderes que alcanzan más, tienen un mayor propósito, son más humanos, y están mejor conectados.

De lo que hemos visto hasta el momento, muchas compañías y sociedades podrían salir beneficiadas.

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*Socia asociada y socio de McKinsey & Company.