Cuando los colaboradores no comparten los objetivos del jefe

En un artículo de 2018 publicado en Harvard Business Review, el reconocido consultor y speaker, Ron Carucci, afirmaba que cuando una compañía cuenta con un buen equipo directivo, el engagement de los colaboradores (entendido como su nivel de involucramiento, compromiso, entusiasmo y pasión por el trabajo) alcanza el 87%, mientras que en las empresas donde los líderes y equipos de dirección carecen de credibilidad este se cae a 47% en promedio. Esta diferencia, señala Carucci, se explica en parte por la desalineación de objetivos entre sus miembros, generando muchas veces rivalidad entre la alta dirección y sus equipos divisionales o funcionales, bajo la creencia de que es necesario generar esquemas de gestión que estimulen la competencia. Así, las metas de unos chocan con las de otros para generar una supuesta “sana rivalidad” y “mejores ideas”, lo cual se refleja en sistemas de evaluación y compensación que parten de objetivos disyuntivos (es decir, que para que uno gane, otro debe perder).

El problema está en que la presión que sufren los equipos de alta dirección son trasferidos a sus colaboradores en un efecto de cascada, quienes muchas veces no comprenden la lógica desde la cual les fijan los objetivos a cumplir.

Muchos autores han señalado cómo participar del establecimiento de metas y objetivos incrementa los resultados, teniendo un impacto positivo en la conducta de los empleados. Pero hacen notar que el rendimiento también se relaciona con la forma como los jefes fijan las fechas límites (deadlines) de cara a mejorar la efectividad de los objetivos y la auto-eficiencia. Otros académicos han encontrado que cuando existe un compromiso completo por parte de la alta dirección en los objetivos que todos persiguen, se obtiene una ganancia promedio en productividad del 56%, mientras que, si el compromiso por parte de la alta dirección es bajo, la productividad promedio es del 6%. 

También existen evidencias de que la forma como se fijan objetivos, se participa en la toma de decisiones y se retroalimenta el desempeño, está relacionada con el incremento de la productividad, de la misma forma que la claridad de las metas y objetivos están vinculados con el nivel de satisfacción en el trabajo. De esta manera, es relevante que los procesos de fijación y gestión por objetivos sean transparente e incluyentes.

Peter Drucker definía la Dirección por Objetivos como una “filosofía de la dirección”, donde la clave radica en convertir los objetivos en metas personales, pues –de lo contrario- sería una decisión unilateral, la cual tiende a ser percibida por los subordinados como ajena. 

Una gestión basada en el cumplimiento de objetivos supone apertura para establecerlos en conjunto con los equipos de trabajo, con el fin de generar motivación y facilitar el compromiso para la consecución de estos. No debe ser una imposición lejana desde una estructura jerárquica muy pesada y vertical, pues esta tiende a generar distorsiones, así como sucede cuando solo mira los deseos y exigencias del jefe más que al trabajo mismo que debe realizarse. Más bien debe partir de las diferentes motivaciones de las personas de cara a los objetivos, pues los colaboradores deben encontrar su propio camino para conseguir ese objetivo que ha sido libremente elegido.

Sin embargo, no todas las personas tienen las mismas motivaciones por cumplir los objetivos. Por ejemplo, personas con una meta de aprendizaje se ven movidas por el desarrollo de cierta competencia hasta dominar una situación desafiante, mientras que personas con objetivos de rendimiento se ven movidas a demostrar y validar sus competencias a partir del juicio favorable de terceros.

Cuando los objetivos son diferentes o no son hechos propios por los colaboradores, tendrán efectos negativos en la motivación y en los resultados. Algunos autores señalan que las personas trabajarán fuertemente por conseguir metas desafiantes y alcanzarlas, siempre y cuando estén dentro de sus capacidades para lograrlo; cuando no es así, serán rechazadas y generarán frustración en el intento por lograr una meta arbitraria en la que nunca han creído. 

¿Por qué un directivo fijaría objetivos que su equipo no puede cumplir? El muy reconocido Efecto Pymalion y el Síndrome del Condenado a Fracasar lo explicaba a partir de cómo actúa un directivo cuando no cree en la capacidad de su gente o desconfía de sus intenciones y esfuerzos: 

1. Prejuicio original: El directivo desconfía de las buenas intenciones del colaborador o de su interés por cumplir con lo que le ordenó.
2. Expectativa: El directivo supone que hará trampas con el sistema para ganarse el dinero fácilmente. 
3. Acción: Pensando que los colaboradores van a hacer trampas, diseña sus propias “trampas” dentro del sistema para evitar el pago a cambio de lo que él supone es trabajo fácil (objetivos muy altos, evaluaciones discrecionales y poco transparentes, incentivos poco claros).
4. Percepción: El colaborador se da a la tarea de tratar de alcanzar el resultado por el camino que encuentre más expedito para lograrlo. Si percibe, además, una mala intención por parte de su jefe para no pagarlo, puede llegar a buscar los agujeros en el sistema y vacíos en las reglas para aprovecharlos de cara a garantizar su resultado, o simplemente limitarse a cumplir el mínimo necesario y nada más.
5. Refuerzo del prejuicio: El jefe se da cuenta y refuerza su creencia de que los colaboradores son tramposos y maquiavélicos (harán cualquier cosa por la plata) y decide reiniciar el proceso, cambiando nuevamente las reglas del sistema y aumentando los controles. Así, todo el proceso se reinicia, con la credibilidad del jefe y sus buenas intenciones en entredicho, separándolo de sus colaboradores y erosionando la relación. De paso, solo queda en evidencia que sus objetivos están lejos de estar claros. 

No todas las personas ni todas las empresas saben o están en condiciones para trabajar de acuerdo con una buena dirección por objetivos. Vale recordar al filósofo y empresario Carlos Llano, quien mencionaba al menos seis condiciones que resultan vitales para hacerlo. Por un lado, la organización debe contar con unos objetivos generales definidos, comunes, claros y confesables; confiar en la capacidad directiva y ejecutiva de la gente que contrató y aplicar la “ley del efecto o consecuencia”, la cual debe aplicarse en quien corresponda asumir el peso del resultado (sea cual sea). 

Pero no podemos olvidar que cada miembro de la organización también debe tener condiciones para asumir lo que una dirección por objetivos supone: madurez para buscar objetivos complementarios, que lo unan a los demás, más que competir con ellos; motivación intrínseca por su trabajo, más allá de solo lo que gana por él; y manejar un concepto más amplio de lo que significa el éxito, pues debe ver el valor de los logros por sí mismos, más que solo como una fuente de brillo personal a costa de los esfuerzos ajenos.