La “uberización” de la estrategia competitiva, ¿qué hacer?

Uber está ganando la competencia en la industria pública del transporte personalizado y mientras gana adeptos y seguidores, los taxis presionan a los gobiernos por mayor regulación, control y tributación. Lo que pocos han entendido es que Uber es solo el comienzo de una redefinición de los negocios en una sociedad de la información.

Los taxis como organización generaron muchos ingresos en una economía industrial protegida en la que los usuarios tenían un servicio basado en las circunstancias de ese momento. No obstante, la realidad actual es muy diferente ya que con la irrupción de las aplicaciones móviles, los usuarios ganaron poder de negociación al tener información sobre la disponibilidad del servicio, tarifas y características de los vehículos. Y este cambio en el entorno no tendrá reversa debido a esta disrupción tecnológica.

Por este motivo, las industrias en general tienen que repensar sus modelos de negocios de manera integral porque las cadenas de valor han venido reconfigurándose. Antes el ciclo pasaba por las materias primas o la prestación de un servicio, mientras lo que determina hoy la relación entre la oferta y la demanda es una plataforma tecnológica que simplifica los canales y facilita los medios de pago.

El gran problema consiste en que los directivos y empresarios han optado por incorporar la tecnología a sus negocios, lo cual es un error porque crea algunas mejoras incrementales sin modificar el modelo de negocio que, al final, define el éxito o fracaso de la empresa. Por ejemplo, muchas de las mejoras que realizaron las empresas dedicadas al negocio de los circos consistieron en aumentar el riesgo en cada número, sin considerar que el problema radicaba en la estructura de costos del show con animales y en el alto poder de negociación de las estrellas.

¿Qué hacer en la época de Uber en materia de estrategia?

En primer lugar, no podemos entender a la tecnología como un elemento más en la estrategia competitiva. Por el contrario, debemos ver de qué forma redefine el modelo de negocios y ayuda a competir mediante la creación de valor único y especial a los clientes. Netflix, por ejemplo, generó contenidos una vez entendió que su negocio no era solamente contratar las películas de las empresas cinematográficas.

En el caso de la industria del taxi, el error es considerar que los problemas de rentabilidad se solucionan mediante nuevas normas, protección por parte del gobierno o presionando a las autoridades mediante bloqueos, marchas o paros. Lo verdaderamente relevante es la expectativa de un servicio de calidad por parte de los usuarios del servicio y esta ha sido la oferta de Uber.

En segundo lugar, las aplicaciones móviles han creado nuevas plataformas en las que se gestan los nuevos negocios y, sobre todo, proporcionan información a los usuarios que permiten optimizar los intercambios. Uber aumentó la disposición a pagar cuando ofreció disponibilidad sin importar la hora, las condiciones del clima o el lugar de recorrido, mediante un servicio diferenciado, es decir, único para el cliente cuando requiere del servicio.

En tercer lugar, la tecnología actual proporciona abundante información a los clientes potenciales, lo cual castiga muy severamente la mediocridad y el mal servicio. Por ejemplo, la plataforma de contratación de hoteles Booking -con cerca de 900 mil reservas diarias- ofrece antes de contratar el servicio una calificación global del alojamiento y comentarios puntuales de los clientes. 

En cuarto lugar, las disrupciones tecnológicas nos enseñan que la estrategia no es un concepto estático ni escrito en piedra en las salas de reuniones. Es preocupante ver a los directivos aferrados a presentaciones estáticas en power point, definiendo la misión o la visión sin entender que la médula de su empresa está en saber cuál es el modelo de negocio y, sobre todo, de qué manera capturan y crean el valor a sus clientes.

Muchas veces las organizaciones descubren su estrategia y su modelo de negocio cuando intentan con distintas posibilidades hasta que encuentran su lugar en el mundo, esto es, cubriendo una necesidad que un cliente valora por encima de otra empresa. Por este motivo, no hay que temer a ensayar y fracasar; de los intentos fallidos surgen las ideas y las ventajas competitivas que generan modelos de negocios exitosos.

Ante la “uberización” de los mercados, cuyos clientes tienen toda la información y valoran el servicio de calidad, las empresas están llamadas a repensar sus modelos de negocios de manera integral y entender que no podemos gestionar con el modelo de una economía industrial lineal. ¿Por qué no partir de la realidad contemporánea tan dinámica?: clientes sofisticados que en sus manos -literalmente- cuentan con un dispositivo móvil con el que tiene el poder de elegir, contratar y pagar el servicio que desee.