Steve Jobs, líder de Apple como organización. Parte 2

A continuación veremos los atributos más destacados de Steve Jobs como líder de la organización: el método de trabajo, la cultura en la organización y el estilo de liderazgo.

Jobs creía en las reuniones permanentes cara a cara. Estos espacios se caracterizaban por no ser formales, con orden del día y cuadros estadísticos sino que, por el contrario, eran abiertos e informales para generar ideas y discutir sobre los productos de una manera groseramente franca, dado que esa era la cultura de la organización. 

Paradójicamente, en una organización volcada a la tecnología como lo es Apple, Jobs creía que era sencillo “caer en la tentación de creer que las ideas pueden desarrollarse a través de mensajes de correo electrónico”, lo que para Jobs era una locura (Isaacson 2012: 541).

En muchas empresas pecamos por el exceso de reuniones que no llegan a ninguna conclusión o tememos al encuentro con los demás con el propósito de no perder tiempo y poder “hacer nuestro trabajo”. Esto, según nuestra experiencia, es un error porque la innovación en productos y servicios surge –la mayoría de las veces- de la colaboración e interacción entre las personas.

El mecanismo habitual de trabajo de Jobs era la conversación estratégica que llevaba a cabo, cuando se trataba de temas serios, caminando o en retiros de dos días en los que invitaba a los 100 directivos más destacados para hablar sobre el futuro de la empresa y los nuevos productos. 

A Jobs le gustaba interpretar el papel de profesor de escuela de negocios porque mediante un tablero y una serie de preguntas empezaba a moderar la discusión sobre los asuntos fundamentales de la empresa, lo cual generaba explosiones de creatividad, cuestionamiento de los paradigmas y, fruto de esta dinámica, surgían nuevas ideas. De igual modo, para profundizar las discusiones y alentar la creatividad prohibió las presentaciones de los productos en Power Point. A este respecto, Jobs decía que “detestaba que la gente recurriera a las presentaciones de diapositivas en lugar de pensar” (Isaacson 2012: 425).

Jobs logró crear una cultura de colaboración entre las diversas áreas funcionales. Por ejemplo, en su lógica, tanto los diseñadores como los ingenieros debían trabajar juntos y alcanzar la intersección entre el arte (la belleza) con la técnica y la tecnología (lo funcional). 

Una de las razones que explican el por qué Apple le ganó la carrera a Sony (la primera inventora del iPod, mientras que la segunda del Walkman) fueron los enormes problemas de comunicación entre los departamentos de estas compañías tan grandes y, de esta manera, las áreas se volvían lentas y conflictivas. En Apple era el mismo Jobs quien sentaba a las áreas a trabajar juntas más allá de silos departamentales. 

En nuestras empresas uno de los obstáculos más grandes que deben remover los CEO’s son los silos organizacionales y las luchas de poder entre las áreas. Para resolver estos problemas los CEO’s deben ser capaces de frenar los protagonismos, desactivar las luchas políticas, generar las motivaciones correctas y crear incentivos para la colaboración. 

El mayor atributo de Jobs como CEO de Apple fue su obsesión por las cosas pequeñas y su  sentido de perfección por el trabajo bien hecho. Jobs detestaba las chapuzas: las cosas mal hechas y a medias. 

Esta preocupación por las cosas pequeñas las aprendió de su padre quien, en una lección de carpintería, le dijo que las partes traseras de los armarios eran las más importantes, aunque fueran a quedar ocultas. Su padre -relata Jobs- se “preocupaba incluso por las partes que no se podían ver” (Isaacson 2012: 27). De hecho, hay varias historias, tanto en Apple como en Pixar, en las que, en plena recta final para el lanzamiento del producto, Jobs paraba el proyecto y les pedía a los equipos que iniciarán de nuevo algo aprobado. Jobs creía que si algo no estaba bien, no bastaba con ignorarlo y prometer que se arreglaría después, él creía que eso era lo que hacían otras compañías.

En nuestras empresas es muy común la frase “lo bueno es enemigo de lo mejor” y con tal de cumplir un plazo se llega a las metas con resultados mediocres y en nuestra cultura latinoamericana, en exceso polite, no nos atrevemos a decir nada cuando algo es una chapuza.

El gobierno de las organizaciones requiere no solamente de productos de gran calidad sino de unas dinámicas internas de trabajo que sustenten la creación de grandes productos. Por tal motivo, este artículo busca que reflexionemos sobre nuestro método de trabajo, nuestra cultura de colaboración y nuestro estilo de liderazgo porque, en última instancia, el gobierno de las organizaciones requiere que los líderes -los CEOs- tengan muy en cuenta las cosas pequeñas (Camino 818). ¡Así no se vean!