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¿Por qué la remuneración no puede ser transparente?

Por: Juan Manuel Parra Torres

Los sistemas de remuneración son como la Caja de Pandora de las empresas: llena de inesperadas y desagradables sorpresas.

Hasta hace poco era mal visto preguntarle a alguien cuánto ganaba, aun entre amigos. No solo era una pregunta incómoda, sino también intrusiva. Pero, en un reciente artículo de The New York Times se analizó esta situación, como consecuencia de que más de 26.000 personas abiertamente dijeron sus salarios y cargos para un estudio de una firma de consultoría laboral, dejando entrever que esto no es un problema entre las generaciones más jóvenes, a quienes no les resulta difícil compartir sobre sus experiencias laborales y personales con mucha gente. 

Ciertamente, hay un movimiento cada vez más marcado hacia la igualdad y la equidad salarial entre hombres y mujeres que están moviendo también las regulaciones en esta materia. Y esto va acompañado de numerosos artículos de prensa y de constante atención en las redes sociales, por lo que los temas salariales adquieren cada vez mayor relevancia a ojos del público. Pero, ¿a cuántas empresas les gustaría ver los detalles de su nómina publicada en internet?

No pocos empresarios, directivos y ejecutivos de los departamentos de gestión humana se pondrían nerviosos si sus políticas y escalas salariales se hicieran públicas; verían con preocupación el impacto que esto podría tener en la moral y el compromiso de sus empleados. No en vano vemos cómo Rappi ha estado en boca de los medios y el paredón público por cuenta de la forma como pagan a sus rappitenderos. Hace un par de años era Avianca, y sus pilotos los que entraban en el debate, y la semana pasada los congresistas y sus aumentos. Esto sucede no solo porque necesitamos el dinero para nuestros gastos, sino porque cuánto nos pagan da señales de cuánto nos aprecian en comparación con otros. 

¿Qué sucedería si esto se volviera una tendencia generalizada, dado este nuevo escenario que reclama transparencia por parte de las empresas y demás organizaciones? No pocos tendrían que salir a dar explicaciones, como –por ejemplo- por qué a las mujeres se paga menos que a los hombres en la empresa; por qué a personas en el mismo cargo se les paga de forma distinta o por qué se justifica atraer talentos de la competencia a precios exorbitantes, mientras a los internos y más leales los ponen a sufrir para subirles apenas la inflación.

Hace muchos años decía uno de mis colegas del IESE Business School de España que a la gente hay que pagarle lo suficiente para que el salario no esté permanentemente puesto encima de la mesa como un tema recurrente. Eso no quiere decir, por supuesto, que debamos pagar sumas extraordinarias a todo el mundo para evitar quejas, pero sí que todo el mundo espera que se le pague lo justo por el trabajo que hace. 

A diferencia de lo que muchos piensan, el salario mínimo legal vigente difícilmente puede ser asumido como una medida del pago justo. El salario mínimo es más útil como una referencia para saber por debajo de cuánto ya es ilegal pagar. Hay mucha gente que gana por encima del salario mínimo y aun así se le puede estar pagando injustamente, pues también entran en juego las condiciones de cada empresa e industria en particular. Por ejemplo, es injusto que a alguien se le pague menos que a sus compañeros, a pesar de que todos hagan el mismo trabajo y den los mismos resultados; y es muy floja la explicación de que ese no negoció mejor el día que lo contrataron o porque simplemente le cayó menos bien al jefe. Al fin y al cabo, un criterio de justicia es “dar igual a los iguales y diferente a los diferentes”. 

Un principio básico de la compensación correctamente fijada dice que el salario debe cumplir con dos reglas: 1) ser internamente equitativo, para evitar injusticias, y 2) ser externamente competitivo, para aumentar sus posibilidades de retener el talento. 

Sin embargo, hay una forma fácil de evaluar si está pagando de manera justa o injusta a su gente. Es una especie de examen de consciencia, en el que los directivos deben: 1) partir del supuesto de que todos los empleados puedan enterarse de cuánto ganan sus colegas, con una nómina 100 % transparente; y 2) a partir de ahí, estar preparados para ser capaces de explicar las diferencias entre unos y otros con razones válidas y fácilmente comprensibles y aceptables para cualquiera. Aquí es donde el caso-por-caso entra en juego, porque muchas de estas decisiones se toman basadas en criterios individuales. 

¿Puede usted explicar abiertamente qué proceso siguió para decidir y fijar las diferencias entre personas con similar nivel o cargo? A veces pesa la antigüedad, otras la cualificación o nivel de preparación y experiencia, en otras ocasiones el desempeño frente a las expectativas. Cuando no haya razones válidas y fácilmente explicables es cuando las revisiones y nivelaciones salariales deben entrar en las consideraciones de los directivos, así como la definición de quién y cómo puede o debe solicitarlo (sea el jefe inmediato o el área de RRHH).

Las empresas que han sido muy profesionales y estrictas en el manejo de los salarios tienen escalas muy definidas y reglas muy claras y transparentes que son ampliamente conocidas, con lo cual no los toma por sorpresa que la gente pueda saber o intuir cuánto ganan los demás. Así, todo el mundo sabe qué tiene que hacer para ganar más, qué comportamientos y niveles de rendimiento necesita demostrar para lograrlo y cuáles son los tiempos y procesos en que aplican las revisiones. 

Por el contrario, las empresas que son muy ambiguas y manejan sistemas muy “oscuros”, son aquellas donde lo salarial se ha dejado en manos de gerentes o directores que lo han asumido como un tema principalmente emocional y discrecional, manejado de forma superficial, caprichosa y muy poco profesional. Estos probablemente cuentan con un departamento de RRHH débil o muy poco estructurado que facilite consejos serios y técnicos a los directivos a la hora de diseñar sus sistemas de remuneración. En casos así, la creación de un nuevo sistema se puede volver un proceso tremendamente caótico si la gente percibe que el proceso de definición es inequitativo, injusto o nuevamente víctima de un capricho incomprensible de la alta dirección. 

En últimas, no piense que el sistema de remuneración por sí solo es el mecanismo idóneo para generar lealtad y fidelidad, o para retener a LP (a menos que sea una organización de mercenarios), sino para fijar las reglas del juego desde una lógica comprensible. Decía al respecto un viejo profesor mío: “es como la Caja de Pandora de las empresas… llena de inesperadas y desagradables sorpresas”. Y siempre considere que el salario no es ni debe ser el mayor atractivo de su empresa; deben primar la estabilidad financiera y la reputación corporativa, las oportunidades de desarrollo y crecimiento; y diversos rasgos de la cultura y el ambiente de trabajo. Ya ganaría mucho si su forma de pagar no desmotiva a su gente.