El 70 por ciento de las vacantes para cargos de alta dirección en el mundo no se publican. Se ocupan por referencias, recomendaciones y conversaciones que ocurren en espacios a los que no todas las ejecutivas tienen acceso. Lina Correa, directora de RPO de ManpowerGroup Colombia, así lo confirma todos los días. “El currículum es un requisito de entrada, pero el capital social suele determinar quién llega a esas conversaciones”, afirmó.
Este es uno de los obstáculos más silenciosos que enfrentan las mujeres en su camino hacia la alta gerencia. En la práctica, no es la falta de habilidades lo que frena el ascenso, sino la exclusión de los círculos donde se construye la reputación que antecede a cualquier búsqueda ejecutiva. En esos espacios se activan los patrocinios que mueven nombres antes de que exista una vacante y se consolidan las alianzas que sostienen el liderazgo una vez se llega a la cima.
“El problema está mucho más relacionado con tener acceso a redes de influencia que puedan hacer ese sponsorship”, señaló la especialista. Los datos respaldan esta lectura. Según estudios de ManpowerGroup, entre el 70 y 80 por ciento de las posiciones senior se cubren a través de networking. El 34 por ciento de cargos de alta dirección a nivel global están hoy ocupados por mujeres, una cifra que muestra avances pero que, al ritmo actual, tardaría hasta el año 2050 en equipararse con la presencia masculina.
Por cada 100 hombres promovidos como gerentes, 87 mujeres alcanzan esta posición. La brecha está en la visibilidad, el acceso y los círculos de influencia. Y construir esa red no es fácil ni se da como una consecuencia natural del talento. Es una tarea estratégica que requiere intención, método y consistencia. Cuatro líderes colombianas que han navegado ese camino desde la dirección de gremios, corporaciones, multinacionales y programas de equidad comparten sus claves.
“Hay una voz interna que nos susurra que no estamos preparadas”
Cuando Ximena Duque, presidenta ejecutiva de Fedesoft, el gremio de la industria de software de Colombia, asumió la dirección de la federación tuvo que demostrarle a una junta directiva que estaba capacitada para liderar conversaciones técnicas en un entorno históricamente masculino.
Sin embargo, el desafío fue superar el síndrome del impostor. Para Duque es una constante en las conversaciones que sostiene con otras mujeres líderes, “porque tenemos una voz interna que nos susurra que no estamos preparadas, que los demás lo harán mejor, que tu lugar todavía está por ganarse”, advirtió.
Su estrategia fue convertir el conocimiento técnico de su equipo en plataforma de visibilidad propia. “He utilizado el tecnicismo de mi equipo y de la federación para poder tener esos espacios de networking y mostrar que estoy capacitada y que tengo un liderazgo gremial en el que me puedo mover perfectamente”. La formación es la base de todo. No solo la educación formal, sino el fortalecimiento continuo de lo que ella llama power skills, es decir, habilidades blandas como el pensamiento crítico y el pensamiento computacional, que hoy son tan necesarias en cualquier industria como las competencias técnicas. “Sin duda, una mujer debería tener una base de formación que le permita tener un valor agregado dentro de su propuesta, ya sea laboral o empresarial”.
Pero la formación, por sí sola, no abre puertas. Lina Correa es directa al respecto: “Una ejecutiva con excelentes resultados, pero con baja visibilidad, tiene menos probabilidad de ser identificada”. Por eso, el primer movimiento práctico que propone desde su experiencia en headhunting es construir una marca profesional activa, algo que se logra al publicar su opinión sobre tendencias del sector, participar como speaker, ser panelista en espacios gremiales o interactuar con asociaciones del entorno al que se pertenece.
“Esto va a permitir que sean mucho más reconocidas y que puedan tener un conocimiento previo por headhunters o por referencias del entorno, y no solo por el cargo”. Paula Cortés, presidenta de Anato, aseguró que la claridad sobre el propósito propio es otro componente esencial. “Cuando una líder sabe qué representa, cuáles son sus prioridades y qué valor puede aportar, el relacionamiento es orgánico y se convierte en una herramienta estratégica”, aseguró.
Cortés lidera un gremio donde confluyen agencias de viajes, aerolíneas, hoteles, banca y gobiernos locales de todas las regiones del país. La dirigente explicó que en su labor aprendió que la red no se construye solo en los grandes escenarios. “La confianza se teje cuando hay constancia, coherencia y disposición genuina para escuchar. Se trata de mantener conversaciones de fondo, hacer seguimiento a los compromisos y estar presente también cuando no hay una coyuntura inmediata”.
En el sector turístico, en donde las mujeres representan el 50 por ciento de los empleos (más de 498.000), la brecha se abre justo en la cima. Según datos del gremio, en 2025 en Bogotá el liderazgo femenino en empresas turísticas alcanzó el 45,6 por ciento, equivalente a 23.801 compañías lideradas por mujeres. Un avance real, pero todavía insuficiente para cerrar la distancia entre quienes operan la industria y quienes la gobiernan.
En Antioquia, desde la caja de compensación Comfama, Daniela Maturana, responsable de Gerencia Social, incluyó un factor que con frecuencia se omite en la conversación sobre networking: la dimensión colectiva. “El crecimiento individual tiene techos, pero el liderazgo colectivo es transformador. Buscar el ascenso en solitario suele implicar avanzar sin mapa y bajo una presión constante por demostrar capacidades ante las dudas ajenas”.
El programa Mujeres Líderes, que coordina Comfama, con seis cohortes y más de 700 participantes en Medellín y Urabá, es su argumento más claro: el 32 por ciento de las mujeres que pasaron por esta iniciativa fueron promovidas a cargos de mayor responsabilidad. El 87 por ciento de las aprendices y el 76 por ciento de las mentoras reportan mejoras en sus habilidades de liderazgo.
De contactos a red estratégica
Tener muchos contactos no es lo mismo que tener una red estratégica. Lina Correa lo planteó con una observación que muchas ejecutivas reconocen. “Hoy nos pasa, sobre todo en LinkedIn, que todos tenemos muchos contactos, mucha gente de relacionamiento, pero en realidad no tenemos un contacto genuino, de conocimiento, de tomarnos un café, de saber quién es la persona”.
Su recomendación es construir una red de entre 10 y 15 personas influyentes que conozcan los resultados ejecutivos de primera mano, que estén dispuestas a recomendar cuando surja una posición relevante y que puedan mover ese nombre activamente en los espacios donde se toman las decisiones. “En el mercado ejecutivo es clave, porque el talento abre las puertas, pero la visibilidad y el patrocinio profesional son lo que permite cruzar las barreras”.
Ese patrocinio (sponsorship) es distinto a la mentoría y es más difícil de construir. Un mentor aconseja desde la experiencia, mientras que un sponsor actúa desde la influencia. Correa insistió en que el siguiente movimiento, después de construir marca y relacionarse estratégicamente, es convertir la red de contactos en una red de patrocinadores, personas que no solo conozcan el perfil de una ejecutiva, sino que estén dispuestas a moverlo cuando aparezca la oportunidad correcta, que hablen bien de ella en las reuniones donde no está y que la incluyan en la terna antes de que la búsqueda sea pública.
Pero además de estratégico, el relacionamiento debe ser anticipatorio. Ximena Duque lo aprendió gestionando alianzas para Fedesoft y liderando Womenize Latam, una red que reúne a más de 4.500 mujeres del sector de tecnología en América Latina. “Es más fácil mantener un contacto previo sin que exista una vacante, porque cuando solo buscas contacto ante una necesidad inmediata, no te permite construir ese relacionamiento”.
Su consejo para las ejecutivas que quieren activar esas redes con intención de negocio es llegar con una propuesta de valor. “Preparar muy bien tu pitch, ese problema que estás buscando solucionar para que el networking sea efectivo”. Conocer el modelo de negocio del interlocutor, entender su necesidad real, hablarle en sus mismos términos. Así, el networking efectivo no es abordar a conocidos y amigos para pedir favores. “Es ofrecer valor antes de necesitarlo”.
Para Paula Cortés, la red es el mejor instrumento de gestión en momentos de crisis. En el turismo, una industria altamente sensible a coyunturas económicas y de seguridad, tener canales abiertos con el Gobierno, los empresarios, los medios y las regiones es una condición de operación. “Para una presidenta gremial, una red de contactos no es solo un respaldo personal, es una herramienta de gestión colectiva. Permite escuchar alertas desde el territorio, coordinar acciones, evitar desinformación y construir respuestas sectoriales. En crisis, el liderazgo no consiste únicamente en hablar, sino en conectar a quienes pueden aportar soluciones”, detalló.
Y agregó que la red más sólida, en cualquier industria, no se construye en momentos de necesidad. “Se hace en los momentos de calma, con conversaciones que no tienen agenda inmediata”, estando en los espacios donde se discuten temas que importan, con la disposición de aportar antes de pedir. Daniela Maturana lo resume con una claridad que aplica tanto a personas como a organizaciones: “No basta con que las mujeres tengamos más herramientas si las organizaciones siguen iguales”. Por eso, explicó, la red más poderosa conecta voluntades institucionales para transformar el entorno y, desde ahí, abrir espacios que estaban cerrados.