Dominic Barton, CEO McKinsey & Company

Desde que asumió la presidencia de McKinsey & Company a nivel global, hace un año y medio, Dominic Barton se propuso hablar diariamente con dos de sus clientes principales. A la fecha, se ha reunido con 380 de los más importantes jefes de empresas y líderes de gobierno en los 54 países en los que tiene presencia esta firma de consultoría. Sumado a esto, Barton ha participado en la reunión anual del Foro Económico Mundial y es miembro del Asia Business Council. Previo a su nombramiento como CEO de McKinsey, vivió durante seis años en Shanghái en calidad de presidente de la compañía para Asia.

En su diálogo con Dinero, Barton deja entrever que dicha experiencia en Oriente le ha brindado luces acerca de cómo podría ser el futuro de la región latinoamericana en términos de su desarrollo económico. El ejecutivo habla sobre lo que les preocupa en la actualidad a los CEO de empresas líderes alrededor del mundo y se aventura a definir temas clave que deberán estar en la agenda pública y privada del país para obtener un mejor desempeño empresarial.

D — ¿Cómo es el día a día del CEO de McKinsey?

Trato de seguir una rutina; ver a dos CEO o líderes gubernamentales por día, aprender de ellos y ajustar nuestro enfoque externo. En cierta medida, he cambiado un poco la visión que se tenía en McKinsey, pues había una orientación muy marcada hacia el eje Nueva York-Londres, y ahora hay una parte del mundo, muy grande, a la que tenemos que dedicar más tiempo: Rusia, América del Sur -que se ha convertido en una región extremadamente importante-, y Asia, por supuesto, que es casi nuestro nuevo hogar.

D — ¿Cuál es el motivo de la visita que realizará a Colombia a comienzos de diciembre próximo?

Como parte del espíritu de operaciones globales, estaremos en Colombia y otros países de Suramérica para pensar en el giro que le daremos a este eje Nueva York-Londres, con el fin de tener presencia en los lugares del mundo que más están creciendo y entenderlos mejor. El trabajo será dividido en cinco grupos, uno de ellos irá a Colombia. El propósito es descubrir, entre otras cosas, cómo se ha transformado el país y cómo, lo que están haciendo, puede convertirse en un modelo a seguir para muchos otros países. Veremos clientes importantes y veremos qué está haciendo el Gobierno. Hay mucho por aprender allí. La idea es hacernos una mejor idea de lo que está sucediendo en esa región para aprender más de ella. Esto es importante para nuestros clientes globales, muchos de los cuales, en Europa, Norteamérica y Asia, están interesados en escuchar qué hemos aprendido y qué estamos haciendo en Suramérica.

También haremos algo de trabajo interno, revisaremos la estrategia de McKinsey en la región para saber si estamos invirtiendo y construyendo lo suficiente para el futuro, si estamos encontrando el talento adecuado, qué está pasando con las diferentes universidades y ver cómo podemos entablar un vínculo más estrecho con ellas.

D — ¿En qué están pensando los líderes del mundo?

Con este contacto diario, he aprendido cuáles son los elementos clave que los CEO y líderes gubernamentales tienen en mente. Se podrían enmarcar en dos categorías: en la primera de ellas están los temas relacionados con los negocios y en la segunda clasificaría lo que les está pasando como dirigentes, sus asuntos personales.

D — ¿Cuáles son los temas que ocupan la atención de los jefes de empresas?

Lo más notorio es un fuerte sentimiento de que estamos viviendo un momento histórico. Los dirigentes reconocen que este es un momento de cambio tremendo en el mundo que se ve reflejado en sus negocios. El 60% de esas 380 personas cree que dos o tres de los supuestos tradicionales de dirección de sus negocios van a cambiar significativamente durante los próximos cinco años.

D — ¿Qué implicaciones podría tener esto?

Son cambios profundos. Eso puede significar, por ejemplo, que solíamos pensar que 70% de nuestro mercado estaba en Estados Unidos y Europa y ahora sabemos que más del 50% del mercado estará en mercados en los que no tenemos presencia actualmente: China, India, Indonesia, Brasil y otras partes de Suramérica. O puede significar cambios en la forma en que están dirigiendo su compañía, la noción de headquarters es un modelo anticuado, por ejemplo. Si se le pregunta a alguien de Rio Tinto o de Walmart por sus headquarters, se encuentra que las compañías tienen tres, cuatro o cinco nodos en diferentes partes del mundo, donde tienen muy buenos ejecutivos senior y buena parte del equipo de management viviendo allí. El supuesto del viejo equipo de management que vive en un mismo piso para poder hablar el uno con el otro es un viejo paradigma.

D — ¿Qué otros temas han identificado los dirigentes y los líderes gubernamentales?

Un segundo tema muy presente entre los CEO y líderes gubernamentales es el de la tecnología; cómo van a cambiar las tecnologías existentes la forma en que hacemos nuestros negocios. Lo ven como una oportunidad para tener una mejor relación con los clientes, para entender cómo toman sus decisiones y para la automatización de los negocios.

D — ¿Nos podría dar un ejemplo de esto?

En el tema de las redes sociales hay una especie de combinación de preocupación y emoción acerca de su impacto en los negocios. Uno de nuestros grandes clientes de retail, por ejemplo, tiene un interés muy grande por entender cómo las redes sociales van a cambiar la forma en que los consumidores toman sus decisiones. Un caso curioso es el gran número de personas que hacen blogs sobre champús. Ni me lo imaginaba, pero hay gente que bloguea acerca del champú, qué tipo de champú funciona para ir a una fiesta y cosas por el estilo, no sé por qué hay tanta gente haciendo eso, pero lo hacen. Entonces, si usted es Unilever y se da cuenta de que hay entre 600.000 y 800.000 personas blogueando alrededor del mundo acerca de este tipo de cosas, usted puede obtener muchos elementos sobre qué piensa la gente que es importante acerca del diseño del producto. Además, al leer los blogs se aborda un nivel de información muy diferente al que se obtiene si se les hacen preguntas a las personas. Las redes sociales están comenzando a cambiar la forma en que las personas diseñan productos. En el sector de retail, la gente está muy atenta a cómo la tecnología va a cambiar la forma de hacer las cosas.

D — ¿Qué más ha encontrado?

Otro tema central es el de las fusiones y adquisiciones. Cerca del 40% de esos 380 CEO y líderes gubernamentales están buscando crecer. Después de una crisis se ve una gran diversificación de ganadores y perdedores, el desempeño varía considerablemente, este es el momento para que los ganadores comiencen a adquirir más. También se ve gente haciendo adquisiciones en otros sectores, están muy interesados en ver qué está pasando en sectores diferentes al suyo.

D — ¿Tiene ejemplos de esto último?

El vínculo actual entre el sector de salud y el de telecomunicaciones está volviéndose más estrecho porque hay gente innovando en prestación de servicios de salud a través de teléfonos celulares. En India, por ejemplo, hay un par de compañías que tienen 150 doctores en un call center para brindar servicios de salud y tiene 5.000 trabajadores médicos con seis meses de entrenamiento en cuidado básico.

D — ¿Hay más temas en la mente de los CEO?

La volatilidad en el manejo del riesgo. Nadie piensa que la volatilidad volverá a los niveles de 2008 o comienzos de 2009, todos piensan que la volatilidad va a estar en un nivel más alto, de forma permanente, durante los próximos 10 o 15 años.

Y, en quinto lugar, está el tema del creciente rol del gobierno. Los dirigentes empresariales están empleando entre 20% y 30% de su tiempo en asuntos del gobierno; más precisamente, en asuntos de regulación. Hay una enorme incertidumbre alrededor de la regulación en muchos sectores diferentes. Ha aumentado la importancia de las relaciones con el gobierno.

Adicionalmente, los líderes de negocios están asumiendo responsabilidades en los problemas sociales, en parte porque ahora hay mucha gente que los está viendo. Hoy en día la gente les pregunta a los CEO qué están haciendo en educación en su país, qué están haciendo para favorecer la creación de empleo, y cosas como estas. Hay un giro en eso igualmente.

D — Pasemos a los aspectos personales a los que se refirió, ¿Qué ha percibido en ese sentido?

En el lado personal, en primer lugar, he encontrado que los líderes y dirigentes se sienten más solos y están más ansiosos. Esto se explica por la volatilidad de la que hablábamos, la gente no sabe por cuánto tiempo podrá conservar su trabajo.

En segundo lugar, veo un interés por el talento. Más allá de los logros que una persona pueda mostrar en el papel, lo más importante es el carácter de ese líder-dirigente, qué tan resistente es cuando enfrenta una crisis -y la actual es una crisis para cuya presión no estaban preparados-. Aquí juega un papel muy importante el carácter de las personas. Hay quienes creen que son resistentes, pero la mayoría de los líderes se protegen mucho cuando son golpeados, mientras otros continúan mirando hacia adelante y son capaces de enfocarse en el corto y en el largo plazo al mismo tiempo. Estos son difíciles de encontrar en pedazos de papel y muchos no los tienen en cargos directivos.

En tercer lugar, noto un fuerte interés en la dimensión transversal. Como en el caso de las telecomunicaciones y la salud, ahora hay mucha gente fijándose en todo lo que se puede aprender de otros sectores. También hablan de tener líderes gubernamentales en sus negocios, de la necesidad de tener personas con diferentes perspectivas inmiscuidas en la mezcla de lo que están haciendo.

El cuarto tema tiene que ver con el manejo del tiempo. Hay una sensación de que no hay tiempo y de que este es cada vez más escaso. El quinto asunto que ocupa su mente, en lo personal, es el tema de las transiciones.

D — Con base en su amplia trayectoria en Asia, ¿podría decirnos cuáles son los principales cambios que tendrán que hacer los empresarios suramericanos para conseguir un crecimiento más acelerado?

Creo que uno de los más grandes determinantes en la historia asiática es su perspectiva de largo plazo. Esto aplica tanto para empresas como para gobiernos. Por ejemplo, yo he trabajado bastante con el gobierno coreano, conocí al Presidente cuando era alcalde. Al llegar a la Presidencia, hace dos años y medio, escribió una visión a 60 años. No he visto algo parecido. Esta es la clase de pensamiento que uno encuentra por todas partes en esa región. Muchas empresas chinas hacen planeación a 20 o 25 años.

Hay muchas cosas que toman tiempo para construirse: la educación, la formación de habilidades, las capacidades que se tienen en las organizaciones. Lo que también he encontrado en el lado del gobierno es el empuje que le dan a estar seguros de que las condiciones estén en su lugar para posibilitar negocios e innovación, para lo cual es muy importante la educación, se enfocan muy duro en ella. ¿Cuál es el impacto que están teniendo, qué tan buenos son nuestros colegios? Si se mira la importancia que tienen los profesores en un lugar como Singapur, allá los profesores son personas de muy alto nivel y muy respetadas, más que un consultor de McKinsey por ejemplo, y eso es una buena cosa.

Un segundo factor es la infraestructura. Solo hace falta mirar las inversiones que están poniendo en marcha en China, y ahora en India e Indonesia, para asegurarse de que la infraestructura esté en su lugar. China ha gastado una fortuna en infraestructura durante los últimos tres años, están construyendo 97 nuevos aeropuertos, tendrán 30.000 nuevos kilómetros de carreteras y vías férreas. Hay que darle un empujón grande a la infraestructura porque esto repercute en la productividad.

Un tercer factor gira en torno a la regulación. Yo argumentaría que muchos gobiernos asiáticos, especialmente los comunistas, son más capitalistas que nosotros. En el sentido en que se disgustan cuando ven mucha regulación. Por ejemplo, en Beijing, miden muy cuidadosamente cuántos días toma crear un negocio, desde la idea hasta que se vuelve realidad. La mayoría de los líderes de negocios en el Reino Unido, Alemania o Estados Unidos no tienen ni la menor idea de cuántos días toma esto en sus países, igual pasa con los miembros del gobierno.

Un cuarto elemento sería la inversión extranjera directa (IED). Los países asiáticos dependen fuertemente de su IED, no tanto por el capital, como por las destrezas y, en algunos casos, la competencia. China, por ejemplo, es uno de los últimos países en necesitar capital extranjero, con sus más de US$2 billones (millones de millones) en reservas, ellos no necesitan exactamente IED, pero uno de los más importantes indicadores de desempeño para cualquier alcalde en China es cuánto capital extranjero atrae anualmente.

Estas son cosas que creo importantes y de las cuales se puede aprender en Estados Unidos y Europa, y que son muy relevantes para Suramérica también, donde creo que hay un gran viento de cola acercándose muchas cosas por hacer para ayudar a acelerar su proceso de crecimiento.

D — Si usted tuviera que escoger un factor crucial que determinará el éxito empresarial durante los próximos cinco años, ¿cuál sería?

En una empresa existente, un factor determinante será la gente, los dirigentes que tiene alrededor. Yo comenzaría por encontrar a las mejores personas. Me refiero a su carácter, en el sentido en el que hablamos antes; no se trata solo de la gente inteligente, sino de la gente que tiene resistencia, que es capaz de pensar en el largo y en el corto plazo, que son de mente abierta, de arquitectura abierta, que no piensen que todo está dentro de su industria o en su experiencia. Creo que si se conforma un equipo de cuatro o cinco personas, sin importar en qué industria están, van a estar del lado de los ganadores. Son los líderes y el liderazgo en las personas lo que hace la diferencia. En un mundo que está cambiando tan rápidamente, la respuesta, en el fondo, tiene que ver con la gente que se tiene, que sean personas capaces de adaptarse y tengan visión, que sean capaces de sortear los vientos que soplarán y mantenerse optimistas.