Miguel
Ángel Gallo,Ph.D.
Profesor
Emérito del IESE, España
Gonzalo
Gómez-Betancourt, Ph.D.
Consultor en
Empresas Familiares, FCCIG
Para iniciar la segunda parte de este artículo, se
presentaremos un pequeño resumen de las cuatro diferentes tipologías de
la empresa familiar analizadas en la primera parte:
a. Los tres círculos, basado en los sistemas
presentes en la empresa familiar: Propiedad, familia y trabajo.
b. De fundador a consorcio de primos, según la
generación en la que se encuentra la familia.
c. La matriz: tamaño de la familia, tamaño de la
empresa familiar, según el tamaño de la familia propietaria y de la empresa.
d. Las relaciones de trabajo, según las
responsabilidades que los miembros de la familia desempeñan, o pueden
desempeñar en la empresa familiar.
Continuaremos entonces
con las demás tipologías:
La matriz:
Tamaño de la empresa, nivel de diversificación
El análisis de
la situación actual de empresas familiares centenarias permite distinguir con
claridad entre cuatro tipos diferentes de empresas, en razón del desarrollo
logrado por ellas a lo largo de sus más de cien años de vida.
Figura
N° 6
El tipo “Bonsai”
corresponde a las empresas familiares que prácticamente no han cambiado o han cambiado
muy poco. Estas empresas durante toda su vida han mantenido un tamaño pequeño,
han trabajado los mismos productos y han orientado su acción comercial a un
nicho de clientes similares.
“Árbol
solitario” es el nombre que en este modelo se aplica al tipo de empresas
familiares que han crecido de manera importante, pero lo han hecho trabajando
siempre en el mismo sector de actividad empresarial y, con frecuencia, con una
gama de productos restringida que sólo ha evolucionado conforme sus funcionalidades
debían adaptarse a los cambios en las necesidades de los clientes.
El tipo “Bosque”
corresponde a empresas que han tenido un crecimiento moderado logrado, en buena
parte, gracias a una diversificación casi exclusivamente geográfica por medio,
muchas veces de la apertura y desarrollo de filiales en otros países,
manteniendo una misma gama de productos en la que los principales cambios han
correspondido a las necesidades de adaptarlos a los nuevos mercados.
Por su parte,
“Selva tropical” es el nombre que corresponde a las empresas familiares que han
logrado un elevado crecimiento, diversificando productos, entrando en nuevos
sectores y mercados geográficos, y apoyándose con frecuencia en diferentes
tipos de alianzas estratégicas.
Es evidente que,
las empresas de los cuatro tipos, para llegar a ser centenarias, han tenido que
ser capaces de crear, mantener e incrementar sus ventajas competitivas
peculiares pues, caso contrario, habrían desaparecido del mercado. Pero también
es evidente que entre ellas se ha dado una importante diferencia de
comportamientos.
Así, por
ejemplo, en las empresas tipo “Bonsai” se habrá practicado una intensa “poda
del árbol” de miembros de la familia, permitiendo que sólo muy pocos de ellos
pudieran incorporarse a trabajar y evitando, al mismo tiempo, que llegara a
tener lugar la dilución del capital.
En las empresas
tipo “Selva tropical” y con alta probabilidad en las tipo “Bosque”, la
internacionalización precisa para el crecimiento se habrá apoyado en el
desplazamiento a otros países de varios miembros de la familia, que desde
jóvenes han preparado sus conocimientos y desarrollado las actitudes necesarias
para ello.
Por razones
similares a las recién citadas, es natural que se encuentren peculiaridades diferentes
en estas empresas en lo que hace referencia a la formación de los miembros de
la familia, las condiciones para su incorporación, las circunstancias de una
eventual separación, la forma de transmitir la propiedad, el modo de ejercer
los derechos políticos, etc. Es decir, en la mayoría de las reglas que
conforman un protocolo familiar (Gallo, 1994).
La matriz:
Aporte de la familia, profesionalización de los sistemas
Tomando como
punto de partida la “teoría de la agencia” (Agency theory) y la “teoría de los
recursos básicos” (Resource-Based theory), el profesor Gibb Dyer ha propuesto
la matriz que aparece en la siguiente figura (Gibb Dyer, 2003).
Figura
N° 7
Siguiendo el
esquema conceptual de la “teoría de los recursos básicos”, la diferencia más
significativa entre las empresas familiares y no familiares se encuentra en los
tipos particulares de recursos aportados por la familia.
Estos recursos
pueden ser de muchas clases como recursos económicos, personas preparadas,
relaciones con otras personas e instituciones del entorno, etc. y los distintos
elementos que conforman el capital de la familia (Fukuyama, 1995).
Pero no se puede
olvidar que el recurso básico, para la continuidad exitosa de una empresa
familiar, consiste en la unidad de los miembros de la familia y en su
compromiso de tomar las decisiones adecuadas para la acertada conducción del
proceso de dirección estratégica (Gallo, 2001).
En este sentido,
las empresas situadas en las celdas “A” y “B” se caracterizarán por las
fortalezas de la unidad y compromiso, en comparación con las empresas en las
celdas “C” y “D” debilitadas por las luchas de la desunión, y por las
exigencias improcedentes de unos propietarios que no quieren para ellos el
proyecto de futuro existente en la empresa.
Siguiendo el
modelo conceptual de la “teoría de la agencia”, las diferencias más
significativas entre las empresas familiares y las no familiares se encuentran
en los modos y procedimientos de ejercer el poder. Diferencias importantes en
quién lo ejerce, los propietarios o agentes contratados por ellos, y
diferencias en el grado de aplicación y profesionalización de diversos
sistemas de dirección, como los sistemas de formulación de la estrategia,
presupuesto y su control, selección y remuneración de directivos, evaluación y
carreras profesionales, etc.
En este sentido,
las empresas situadas en las celdas “A” y “C” se caracterizan por una elevada
profesionalización de las personas y sistemas de gobierno y dirección, en
comparación con las empresas situadas en las celdas “B” y “D”, que reflejan la
situación habitual de la mayoría de las empresas familiares, con buenos
emprendedores y prácticamente nulos sistemas de dirección.
La matriz sugiere
hacer esfuerzos para situarse en la celda “A”, algo que resultará casi
imposible para las empresas que se encuentran en la celda “D”, salvo cambios
realmente traumáticos en la propiedad y en la manera de ejercer sus derechos
políticos. Esfuerzos, siempre difíciles, a llevar a cabo en el seno de la
familia para incrementar su unidad y compromiso en la celda “C”. Esfuerzos,
comparativamente más sencillos, para pasar de la celda “D” a la “A”
profesionalizando los sistemas de dirección.
El modelo
de los caminos en el desarrollo
La empresa
familiar tiene como propio la coincidencia de dos realidades que se superponen
y evolucionan unidas: La empresa y la familia.
El proceso de
dirección estratégica es el proceso destinado a conseguir una evolución ordenada
de la empresa como actividad de negocios, y este proceso tiene dos dimensiones
principales: La formulación de la estrategia y el diseño y puesta en operación
de una organización capaz de implantarla, es decir, de hacer realidad la
estrategia.
En la evolución
de una familia propietaria, por su parte, hay otras dimensiones cuya relación
con la empresa resulta de particular importancia: El número de personas que
conforman la familia y el nivel de dilución de la propiedad.
En la figura
siguiente, tomando como base estas cuatro dimensiones se sintetiza un modelo
que clasifica las empresas según su tipo de evolución a lo largo del tiempo, e
intenta ayudar a describir las circunstancias y problemáticas que se van
encontrando en las distintas etapas de su camino (Gallo y Amat, 2003).
Una evolución
frecuente en la estrategia de la empresa es la de pasar (eje horizontal) de ser
una empresa mononegocio a ser una empresa con múltiples negocios relacionados,
y de ésta a ser una empresa en la que conviven múltiples negocios no
relacionados (cartera de negocios) en los que, además, se tienen distintos
socios y diferentes niveles de participación accionarial.
La organización
es el vehículo para lograr la estrategia y, por ello, los diferentes tipos de
estrategia recién indicados acostumbran a estar unidos a diferentes modelos
organizacionales (eje horizontal). La estrategia mononegocio a una organización
funcional, la multinegocio a una divisional, y la cartera de negocios a
una organización tipo holding de participaciones financieras.
La evolución
natural de la familia la lleva a pasar con el transcurrir del tiempo de primera
a segunda generación, y de ésta a tercera generación, si bien coincidiendo
durante períodos prolongados más de una generación en la empresa, y a
incrementar el número de sus miembros (eje vertical).
El cambio
generacional y el crecimiento recién citados, hacen que cambie la estructura de
la propiedad de la empresa, que acostumbra a evolucionar de un propietario
único a una propiedad concentrada en unas pocas personas, y de ésta a una
propiedad cada vez más diluida en un mayor número de personas (eje
vertical).
I. El primer camino, el camino denominado tradicional,
en situaciones de éxito conduce a las empresas tipo “Bonsai” o “Árbol
solitario” citadas en la Figura N° 6. Sin embargo, en la mayoría de los casos
conduce a una muerte lenta de la empresa, por no ofrecer oportunidades de
trabajo retadoras a los miembros de la familia, por no promover el desarrollo
de sus capacidades emprendedoras, y por llegar a situaciones de
ingobernabilidad por el tipo de estructuración del capital que se alcanza.
II. El segundo camino, el camino de evolución
rápida, es el que recorren fundadores auténticos líderes que saben aprovechar
las oportunidades del entorno. Su principal riesgo, para la continuidad con el
carácter de empresa familiar, estriba en una formación y una voluntad de los
miembros de las siguientes generaciones que les capacite para saber vivir el
privilegio de poseer un capital económico importante, como personas que
administran un patrimonio que, más que a ellos, pertenece a las generaciones
futuras.
III. El tercer camino, el camino de evolución
equilibrada, es el seguido por empresas familiares que saben encontrar el
equilibrio entre las cuatro dimensiones a lo largo de las distintas etapas.
Equilibrio que no se logra si en la familia, como buena familia empresaria, no
se viven los valores de excelencia en el trabajo, laboriosidad en la
dedicación, iniciativa en la evolución, y sencillez y austeridad en el
comportamiento.
Tipologías
de empresa familiar: crítica, astuta, ideal e ingenua.
Es
usual que el éxito en cualquier empresa sea analizado desde el punto de vista
financiero, pero la realidad de la empresa familiar es otra, debido al hecho
indiscutible de la interrelación entre la familia y la empresa. Por lo tanto,
es fundamental para preservar el futuro de las mismas, no sólo garantizar un
buen nivel de desempeño económico, sino que la familia se mantenga unida y
comprometida con la empresa a través de los años (desempeño familiar). Pero en
sí, el problema para un empresario familiar radica en: ¿Cómo obtener mejores desempeños
económicos y familiares?; ¿Qué variables se deberían tener en cuenta para
lograrlos?; ¿Son las empresas familiares iguales, les sucede lo mismo a todas,
o existen algunas que lo hacen mejor en sus desempeños y cuáles son las
razones?.
Efectivamente,
no todas las empresas familiares son iguales, cada una de ellas tiene
características especiales que la hacen diferentes de las demás, según el nivel
de confianza entre los miembros de la familia y la confianza que puedan tener
en externos, así como su dirección estratégica.
Por lo tanto, la
finalidad de este modelo basado en los factores de confianza y dirección
estratégica, es la
elaboración de un marco conceptual que permita a los empresarios familiares
identificar cómo alcanzar mejores desempeños económicos y familiares, mediante
la definición de unas tipologías que hagan posible entender cuáles y por qué
son más exitosas ciertas empresas familiares que otras.(Gómez-Betancourt, 2000)
De acuerdo al desempeño de la confianza y la
dirección estratégica, la clasificación de las empresas familiares puede
resumirse así:
Figura N° 9 Tipologías de Empresas Familiares
y sus Desempeños
Con el fin de profundizar más en las diferentes tipologías de
empresas familiares basadas en estos factores, nos detendremos a presentar cada
una de ellas:
Empresa
Familiar Crítica:
Es aquella en
donde no existe una dirección estratégica ni una confianza externa ni familiar;
su confianza es negativa así como su dirección estratégica. Usualmente tienen
un desempeño económico negativo, y es muy probable que su desempeño familiar
también lo sea. No hay unidad ni compromiso por parte de la familia con
la empresa y al no tener un desempeño económico positivo ni una unidad y
compromiso suficiente, generan un ciclo vicioso cada vez más negativo.
En Colombia,
estas empresas pueden llegar a ser el 30% de las empresas familiares.
Empresa
Familiar Astuta:
Estas empresas presentan
una dirección estratégica positiva bastante fuerte. Usualmente son
empresas que se han internacionalizado y que han logrado pasar a la segunda y
tercera generación. Sin embargo su confianza familiar es débil,
transmitiéndose en la desconfianza hacia externos, dando como resultado una
confianza negativa. Estas empresas familiares suelen tener un desempeño
económico excelente, pero su desempeño como familia no es igual, se generan
conflictos y división de intereses.
Las empresas
familiares Astutas conforman el 18% de las empresas familiares colombianas.
Empresa
Familiar Ingenua:
En esta empresa
existe confianza familiar y en externos, pero no tienen una dirección
estratégica adecuada; trabajan con la estrategia implementada hace 30 años, en
una economía cerrada. No existe una diferencia marcada entre la estrategia que
se desarrollaba hace 30 años y la que se implementa actualmente. Son empresas
que no presentan evolución estratégica.
Son empresas que no son rentables, tienen un
mal desempeño económico, no se genera valor agregado desde hace muchos años,
pero se mantienen porque a sus miembros sólo les interesa que la empresa les
aporte el día a día, sin exigir mayor rentabilidad. Las empresas
familiares Ingenuas no tienen sistemas de control adecuados. A través del
tiempo empiezan a tornarse críticas debido a su desorden estratégico y a la
falta de confianza de los hijos en las capacidades directivas del padre. Son
empresas con una confianza positiva y una dirección estratégica negativa.
Estas
empresas conforman el 34% de las empresas familiares colombianas.
Empresa
Familiar Ideal:
Presentan una
buena confianza familiar y externa y una dirección estratégica adecuada que les
permite tener una buena rentabilidad. Tanto su desempeño económico como
familiar son positivos. Estas empresas conforman aproximadamente el
18% de las empresas familiares en Colombia.