CLASIFICACION DE LAS DIFERENTES TIPOLOGÍAS DE LA EMPRESA FAMILIAR[1]

Miguel Ángel Gallo,Ph.D.

Profesor Emérito del IESE, España

Gonzalo Gómez-Betancourt, Ph.D.

Consultor en Empresas Familiares, FCCIG

El estudio de las empresas familiares ha alcanzado, durante la última década, un notable protagonismo. Son muchas las cátedras universitarias orientadas al mismo (McCann, 2003), existen varias instituciones internacionales que lo promueven con intensidad[2], y el número de artículos y libros publicados sigue creciendo años tras año.

Sin embargo, los argumentos usados a favor y en contra de este tipo de empresas, por la mayoría de las personas que con ellas se relacionan, no pasan de ser generalizaciones aplicadas sin mayor análisis a todas las situaciones.

Así ocurre, por ejemplo, con la conocida afirmación: “Una de las grandes ventajas de las empresas familiares, es su agilidad para cambiar”. Afirmación que no puede sostenerse cuando se constata que la gran parte de las empresas familiares, incluso empresas líderes, están operando en mercados maduros o con productos maduros (Simon, 1997), o se comprueba el notable retraso con el que se acostumbra a producir el paso del poder de una generación a la siguiente (Gallo, 1998).

Lo mismo ocurre con otro tipo de afirmaciones peyorativas, como la conocida expresión: “Las empresas familiares no sobreviven a la tercera generación”. Afirmación que resulta contraria a comprobadas realidades como, por ejemplo, el hecho de que el 32% de las empresas que forman parte del grupo “Standard & Poors 500” son empresas familiares (Anderson y Reeb, 2001).

Al mismo tiempo, es frecuente que las personas tiendan a  extrapolar lo que conocen, o pretenden conocer, de una o pocas empresas familiares al conjunto de las mismas, resultándoles difícil aceptar la validez de experiencias diferentes, que con rapidez califican de “bueno, eso que comentas debe ser un caso excepcional”.

Sin embargo, conforme avanza la investigación sobre las empresas familiares, cada vez es mayor la evidencia de que no se puede hablar de ellas como si todas respondieran a un único modelo.  Por el contrario, hoy en día, es posible identificar cualidades de muchos y muy diferentes tipos de empresas familiares, observándose empíricamente que lo que en unos tipos resulta ser cierto en otros es falso.

De aquí la importancia de disponer esquemas que ayuden a clasificar las empresas (Gibb Dyer, 2003), que permitan describir las características de estas tipologías distintas, y así poder comprenderlas, conocer sus problemas y evoluciones, y ayudar a su mejor desarrollo.

A continuación comentamos los modelos más utilizados hoy en día para clasificar tanto en la investigación como en el asesoramiento, siguiendo, de manera aproximada, el orden cronológico en el que estos modelos fueron dados a conocer:

•         Los tres círculos, basado en los sistemas presentes en la empresa familiar: Propiedad, familia y trabajo.

•         De fundador a consorcio de primos, según la generación en la que se encuentra la familia.

•         La matriz: tamaño de la familia, tamaño de la empresa familiar, según el tamaño de la familia propietaria y de la empresa.

•         Las relaciones de trabajo, según las responsabilidades que los miembros de la familia desempeñan, o pueden desempeñar en la empresa familiar.

•         La matriz: tamaño de la empresa, nivel de diversificación, en razón del desarrollo logrado por las empresas a lo largo de sus más de cien años de vida.

•         La matriz: aporte de la familia,  profesionalización de los sistemas, con base en los recursos aportados por la familia.

•         Los caminos en el desarrollo, teniendo presente que la empresa familiar tiene como propio la coincidencia de dos realidades que se superponen y evolucionan unidas: La empresa y la familia.

•         Tipologías de empresa familiar: crítica, astuta, ingenua e ideal, basado en los factores de confianza y dirección estratégica.

El modelo de los tres círculos

El modelo de los tres círculos (Tagiuri and Davis, 1982), probablemente el primero que se presentó en el tiempo, es uno de los que han sido más empleados para describir distintas situaciones actuales y futuras de las empresas familiares.

Según coincidan en mayor o menor grado los tres círculos, es decir, estos se superpongan como atraídas por una fuerza centrípeta, algo que suele ocurrir en primera y segunda generación, o se distancien como separados por una fuerza centrífuga, como acostumbra a pasar en empresas familiares de gran tamaño y familias numerosas, se estará frente a tipos distintos de empresas familiares, con características muy diferentes, por el número de protagonistas que en ellas trabajan o con ellas tienen relación, por los distintos roles que desempeñan y sus diferentes intereses, así como por el contenido de las relaciones que entre unas y otras personas se dan.

Este modelo de los tres círculos tiene como “contraposición” el esquema de la siguiente Figura N° 2, que es el “modelo equivalente” que se suele encontrar en las empresas no familiares, especialmente cuando son empresas de gran tamaño y sus propietarios no son personas físicas sino otras empresas o instituciones.

De fundador a consorcio de primos

La separación de las empresas familiares en tipos diferentes según en la generación de la familia en que se encuentran, constituye el fundamento de este segundo modelo “de fundador a consorcio de primos” (Ward, 1987).

A pesar de su sencillez, el modelo tiene un indiscutible valor para considerar las extraordinarias diferencias que se dan entre estos tres tipos de empresas.

Diferencias, en su parte principal, originadas por la muy distinta forma de ejercer el poder que se da en cada uno de los tipos. Un líder indiscutible en la primera generación. Un líder, si es que existe y es aceptado, en segunda y en tercera generación, pero que debe reportar a un “equipo” o a un “consorcio” de propietarios con derechos políticos, originados por su participación propietaria, habitualmente mayores que los del líder. Una dirección por equipo, si no hay líder, siempre difícil al estar basada en personas que tienen capacidades muy distintas y derechos políticos similares.

Diferencias también originadas por la indudable mayor dificultad que se da en las relaciones entre los miembros de la familia, conforme se avanza hacia un equipo de hermanos y hacia un  consorcio de primos.

Sin quitar ningún mérito al modelo porque su intención es solamente “reflejar” tres tipos de empresas, no se puede olvidar que la mayoría de las empresas familiares pasa, temporadas largas, por situaciones en las que conviven en la empresa dos generaciones de la familia.

En este mismo sentido, también hay que tener en cuenta que estas situaciones se hacen más habituales conforme se incrementa la esperanza de vida de las personas.

La matriz: Tamaño de la familia, tamaño de la empresa familiar

Este modelo (Perkins, 1992) clasifica las empresas familiares en cuatro grupos, de acuerdo con el tamaño de la familia propietaria y de la empresa.

Si bien las empresas familiares se encuentran más frecuentemente en las celdas “A” y “D”, en la celda “A” se encuentran empresas que no han tenido mucho desarrollo en primera y segunda generación y en la “D” empresas multigeneracionales exitosas, es también fácil encontrar empresas que alcanzan un gran tamaño ya en primera generación (celda “C” y empresas que, en el transcurrir del tiempo, no se desarrollan en tamaño de manera acompasada a como lo hace la familia (celda “B”).

Las principales intenciones de este modelo son:

-         Ayudar a comprender mejor los roles que los miembros de la familia pueden, o deben, desempeñar en cada uno de los tipos de empresas. Por ejemplo: Las dificultades en las relaciones cuando hay muchos miembros de la familia incorporados a trabajar en una empresa tipo celda “B” y la necesidad de los directivos no familiares y de órganos de gobierno en una empresa tipo celda “C”.

-         Ayudar a pensar sobre las ventajas e inconvenientes que se originan según se haga la transmisión de la propiedad a la siguiente generación. Por ejemplo: Porcentajes de participación pequeños y de poco valor económico, si la transmisión es por partes iguales, lo que puede conducir a una excesiva dilución del capital en una empresa tipo celda “B”. Posibilidad extraordinariamente perjudicial de paralización de las decisiones, por las grandes probabilidades de empates en las votaciones, si se transmite la propiedad por partes iguales a un número par y pequeño de sucesores en una empresa tipo celda “C”.

-         Insistir en la conveniencia de que la empresa familiar crezca y evolucione, de manera especial cuando la familia crece y se desea que toda ella esté unida en su empresa.

El modelo de las relaciones de trabajo

En este modelo (Gallo, 1992), se distinguen cuatro tipos de empresas familiares tomando como criterio básico para distinguirlos las responsabilidades que los miembros de la familia desempeñan, o pueden desempeñar en la empresa.

Los cuatro tipos, empresa de trabajo, de dirección, de gobierno familiar, y empresa familiar de inversiones y emprendimientos, son como cuatro “finales de etapa” en una evolución que resulta ser habitual entre las empresas familiares multigeneracionales exitosas, si bien se encuentran en la vida real muchas empresas que están pasando de uno a otro tipo.

Para mejor comprender estos cuatro tipos hay que tener presente que las buenas empresas familiares, las que llegan a ser multigeneracionales y exitosas, tanto en cada tipo como en la evolución de uno a otro, no caen en la trampa de confundir la capacidad de los miembros de la familia para desempeñar las responsabilidades que les correspondan con el hecho de que sean propietarios (Gallo, 1997), a la hora de la incorporación y de la asignación de responsabilidades a los miembros de la familia.

En una empresa de trabajo familiar, se lleva a cabo lo necesario para que todos los miembros de la familia que libremente deseen incorporarse, puedan hacerlo. Cada uno en un puesto acorde con sus capacidades, y con una remuneración correspondiente con las actividades que realiza.

En la empresa de dirección familiar, por el contrario, se promueve y sólo se permite la incorporación de aquellas personas de la familia que poseen las condiciones para desempeñar responsabilidades de dirección, o que pueden alcanzarlas en un período breve de tiempo. Por responsabilidades de dirección se suele entender la dirección general de la empresa, la dirección de unidades estratégicas de negocio que requieren la conducción de equipos humanos complejos, y la de funciones para las que se precisa una muy elevada especialización técnica.

En la empresa de gobierno las personas de la familia sólo desempeñan responsabilidades de gobierno, y no de dirección[4], como miembros de los consejos de administración de la holding familiar y de las empresas filiales y participadas por la familia, actuando plenamente como propietarios activos (Carlock y Ward, 2002).                         

La empresa familiar de inversiones y emprendimientos es una empresa de gobierno familiar en la que, además, se promueve el espíritu emprendedor de los miembros de la familia. Apoyando, a aquellos miembros de la familia que tienen intención de iniciar un nuevo y propio emprendimiento de negocios, económicamente con préstamos, con capital fijo o de desarrollo; ayudando con capacidades de asesoramiento y consejo, etc.

Finalmente, el último tipo que aparece en la Figura N° 5, la empresa familiar coyuntural, responde a la firme intención de los miembros de la familia de continuar unidos, cuando resulta claramente previsible que por circunstancias del entorno competitivo o de la familia, en un período no muy prolongado en el tiempo, se tendrá que dejar de ser empresa familiar, convencidos de que la venta de la empresa a terceros, la fusión con otra empresa, etc., se realizará de forma más beneficiosa si los miembros de la familia continúan  unidos, en vez de enfrascados en disensiones y luchas.

Con esta tipología “El modelo de las relaciones de trabajo” finalizamos la primera parte de este artículo. En la segunda parte estudiaremos el resto de las tipologías:

a) La matriz: tamaño de la empresa, nivel de diversificación, b) La matriz: Aporte de la familia, profesionalización de los sistemas, c) Los caminos en el desarrollo, d) Tipologías de empresa familiar: crítica, astuta, ingenua e ideal, basado en los factores de confianza y dirección estratégica.