Terpel, el nuevo gigante

Para finales de la década de los 90, Terpel era un grupo de siete empresas regionales en Colombia, que jugaban en la periferia del mercado de distribución de gasolina. Pocos creían que había futuro para ellas en un mercado dominado por multinacionales. Pero las cosas han cambiado, y en qué forma. Cuando se suman los ingresos de toda su operación en 2008, Terpel fue la primera empresa privada colombiana en ventas y es una dinámica multinacional latinoamericana, con negocios en seis países, que estaría entre las 100 mayores empresas de la región y es vista por los analistas internacionales como un proyecto con amplias posibilidades de crecimiento.

El recorrido ha sido vertiginoso. En 2008, Terpel facturó más de US$5.100 millones, triplicando los ingresos de 2004. Hoy tiene cerca de 2.000 estaciones de servicio y un portafolio de negocios diversificado que incluye gas vehicular, combustible para industria, transporte aéreo y buques. Además, la empresa se alista para salir a Bolsa.

La historia es particularmente interesante, si se tiene en cuenta que, hace apenas diez años, los accionistas dudaban del futuro del negocio y decidieron venderlo. Los potenciales compradores tampoco lo encontraron atractivo y no quisieron comprarlo. Fue entonces cuando inició su transformación, que ha dado resultados espectaculares en esta década.

En este proceso hay diseño estratégico y ejecución impecable. La estrategia está a cargo de su junta directiva, en la cual hay una mezcla interesante de empresarios de experiencia, como Óscar Jaramillo, Rodolfo Castillo, Tulio Rabinovich y Bernardo Dyner, y expertos formados en el rigor de las finanzas y la estrategia, como Antonio Celia, Aquiles Mercado y Gustavo Ramírez. La ejecución corre por cuenta de un grupo de ejecutivos, liderados por el presidente Amaury de la Espriella, quienes han mantenido un modelo organizacional muy propio, que ha logrado motivar y alinear el talento de los empleados hacia el cumplimiento de los objetivos.

Hoy, la empresa enfrenta los interrogantes que resultan del éxito. Terpel funciona mejor que nunca, pero le esperan grandes transformaciones. La meta es pasar de un Ebitda de US$217 millones a US$500 millones y de operar en seis, a estar en diez países en 2017. Para alcanzar ese objetivo, tendrá que atraer capital nuevo, hacer adquisiciones y entrar en nuevos negocios. El reto está en ver si las cualidades que han sustentado el crecimiento hasta ahora son suficientes para mantenerlo en un escenario donde habrá nuevos accionistas y en el cual la operación internacional tendrá cada vez más peso relativo frente a la colombiana.

El sol naciente

Para el año 1999, Terpel estaba en una encrucijada. En ese momento no era una sola empresa, sino siete empresas regionales. Cada una de ellas sabía que era demasiado pequeña para enfrentar la competencia de las multinacionales en el largo plazo, pero la posibilidad de actuar como una sola organización era considerada prácticamente imposible. Las Terpeles tenían décadas de historia en las cuales cada una tenía su junta directiva y su gerente y la autonomía regional era muy marcada.

En ese momento, salieron a ofrecer sus activos en un solo paquete a las compañías multinacionales que tenían negocios de distribución de combustible en Latinoamérica.

La propuesta no resultó atractiva. Hubo conversaciones con BP, pero el tema no pasó de allí. Repsol fue un comprador potencial, pero esta posibilidad se frustró cuando la petrolera española compró a la argentina YPF por US$15.000 millones. Hubo también una oferta a Shell, pero esta tampoco prosperó, porque finalmente Shell no se sintió a gusto con el modelo de los siete feudos locales y, además, no tenía lugar en su estrategia para el gran componente rural de la red de distribución de Terpel.

La negativa de las multinacionales a comprar fue quizás el evento más positivo en la vida de Terpel. Sin más opción que seguir en el mercado, los socios revisaron un estudio que le habían encargado a McKinsey y encontraron grandes ventajas en una fusión. Antonio Celia, presidente de Promigás, empresa que era accionista de las Terpeles de la Costa y Santander, comenzó a orquestar la unión.

Fue una tarea difícil, debido a la larga historia de desconfianza entre los actores, que temían perder su influencia regional. Celia se convirtió en la figura clave para la construcción de confianza. La fusión empieza a tomar forma cuando, a principios de esta década, se creó la Sociedad de Inversiones en Energía (SIE), una holding que es dueña en su mayoría de las acciones de Terpel.

Los resultados de la decisión se vieron pronto. Fue posible conseguir ahorros sustanciales en los créditos y en los seguros. Los Ebitda de las empresas separadas sumaban $60.000 millones antes de la fusión. Una vez fusionadas, el Ebitda alcanzó los $200.000 millones. En ese momento, los accionistas descubrieron que haber vendido habría sido un error. Lo que había que hacer era ponerla a crecer.

Una junta extraordinaria

Dada la historia de recelo entre las regionales, resulta sorprendente el papel dinamizador que ha tenido la junta en esta nueva etapa. Al trabajar en torno a las nuevas posibilidades de crecimiento, sus miembros han logrado descubrir las fortalezas mutuas y construir una base de confianza que ha sido esencial para la expansión.

La junta no tiene miembros externos, contrario a lo que recomendarían los libros de texto. Todos los que se sientan allí son accionistas. Todos coinciden en que la clave de su éxito es la diversidad de su composición y el respeto por las posiciones de los minoritarios. Los representantes del accionista mayoritario, Promigás (Antonio Celia, Aquiles Mercado, Ricardo Fernández y Rodolfo Anaya), tienen una fuerte formación en temas financieros y de estrategia empresarial. Gustavo Ramírez, vicepresidente de Corficolombiana, tiene una gran experiencia en el manejo de empresas y representa el músculo financiero del Grupo Aval.

Por su parte, los representantes de las Terpeles regionales son empresarios que conocen el negocio de distribución de combustible con gran detalle y, además, tienen negocios en otros sectores. Ellos son Óscar Jaramillo, del antiguo Terpel del Centro, Rodolfo Castillo, del antes Terpel Bucaramanga, Tulio Rabinovich y Bernardo Dyner, de Terpel de Occidente.

Esta unión de conocimiento del negocio, pragmatismo y análisis formal ha dado buenos resultados. "Es la mezcla ideal", dice Aquiles Mercado. "A veces se llevan negocios por olfato y quienes manejan los modelos financieros demuestran que no funcionan. Pero, a veces, cuando los números no son claros, el olfato es el que ayuda a decidir si hay que moverse en un sentido o en otro".

El compañerismo y el respeto por el conocimiento y la experiencia de los demás hacen que el modelo funcione. Observadores externos, como Armando Montenegro, quien ha sido asesor de la empresa, destacan la relación de amistad y confianza que hay en el directorio.

Un elemento fundamental que permite el funcionamiento de la junta es un acuerdo tácito por el cual los accionistas mayoritarios acogen las opiniones de los demás directores sin hacer valer su poder de voto. "No imponen su opinión", dice uno de los miembros de la junta. Las decisiones se toman después de que se discutan abiertamente todas las opciones. "Todos hablan y la mejor idea es la que se adopta", dice Óscar Jaramillo. En los nueve años de existencia de la nueva empresa, todas las decisiones han sido por consenso y nunca ha habido necesidad de resolver un tema por votación.

Los temas difíciles se discuten con franqueza. "En las juntas se dice de todo. Hay unas reuniones muy acaloradas. Pero, se acabó la junta, y es como si no hubiera pasado nada", refiere Óscar Jaramillo.

Las propuestas de nuevos negocios provienen de todos los miembros. Uno de los más interesantes fue el de las barcazas para vender combustible marino en Chile y Panamá, en el cual Terpel arrienda unas barcazas gigantes para llevar combustible hasta buques de gran tamaño, como los graneleros y los cruceros. Es un mercado que ha tenido rápida expansión en Panamá y Chile. Esa idea la llevaron Tulio Rabinovich y Bernardo Dyner. Sin embargo, todos los miembros de la junta han aportado ideas de negocios y propuestas. Gustavo Ramírez, por ejemplo, ayudó a ordenar y a bajar sustancialmente el costo de la deuda de la empresa.

Para los miembros de la junta, este ha sido fundamentalmente un escenario de aprendizaje. "Lo que más hemos hecho es aprender", dijo a Dinero uno de ellos.

Estrategia clara

La estrategia de Terpel ha sido diseñada por la junta y por la administración de la compañía, con ayuda de Promigás y de la firma colombiana Breakthrough. El corazón del planteamiento estratégico está en la diversificación y la internacionalización

Por eso ampliaron de cuatro a ocho las líneas de negocios. Hoy son estaciones de servicio (propias y afiliadas), industria fija, movilidad corporativa, aviación, marinos, gas natural vehicular, negocios complementarios y lubricantes.

Habiendo puesto responsables en esas áreas, Terpel es líder en la venta de combustibles en Colombia, con cerca del 37% del mercado de gasolina y 57% del mercado de combustibles de aviación.

En la misma línea, en 2008 incluyó en su portafolio el gas natural vehicular. Promigás aportó la red de Gazel y, a cambio, quedó como socio mayoritario de la SIE, con casi el 54%, mientras que los otros accionistas (básicamente las Terpeles antiguas) representan el 38,2% y Corficolombiana el 7,8%.

En cuanto a la internacionalización, en 2006 llegó a Ecuador y a Panamá y en 2008 a Chile, con la adquisición de 206 estaciones de servicio. Además, con Gazel entraron a Perú y México en 2007.

Esta expansión ocurrió en un momento clave, en el que las multinacionales se comenzaron a replegar del negocio de distribución de combustibles. Por ejemplo, Shell y Exxon Mobil han salido de Chile y Brasil y aparentemente quieren salir de otras partes de la región. Lo hacen porque prefieren concentrarse en la operación de exploración y explotación de crudo que, aunque es más riesgosa, tiene márgenes sustancialmente mayores. Ante esta perspectiva, el modelo de Terpel luce interesante. Es el único distribuidor multinacional de combustible que no está integrado a una petrolera.

En resultados, el plan de Terpel marcha rápido. "El año pasado las ventas en Colombia alcanzaron los US$3.200 millones; en Ecuador fueron de unos US$126 millones; en Panamá, de US$290 millones; y en Chile de US$1.286 millones. A su vez, Gazel registró ventas por US$197 millones", explica De la Espriella.

Gracias a la adquisición de Terpel Chile y la adhesión de Gazel, el Ebitda de la organización aumentó 73% en 2008, para llegar a US$217 millones. Colombia obtuvo US$141 millones; Ecuador, US$4 millones; Panamá, US$9 millones; Chile, US$18 millones y la operación de Gazel generó US$43 millones.

Los números muestran que la operación puede ser exitosa, pero tiene una alta dosis de riesgo. Por ejemplo, márgenes tan estrechos como los de la operación en Chile se podrían volver negativos con revaluaciones o cambios en la regulación.

Modelo para exportar

La ejecución ha sido posible gracias a una administración que ha logrado crear una cultura organizacional centrada en la gente. "Terpel es una empresa intensiva en capital humano. Para que funcione una red de 2.000 puntos de venta bajo una misma marca, la gente debe estar alineada. El servicio en la Guajira se debe parecer al de Quito", explica uno de los directores.

¿Cómo se consigue que el servicio sea igual en Santiago de Cali y en Santiago de Chile? Terpel diseñó un modelo organizacional propio, que en su momento lideró el primer presidente de la empresa unificada, Juan Guillermo Serna. El modelo se centra en dos pilares básicos. Primero, todos los funcionarios deben tener claridad total sobre la estrategia de la firma. Y, segundo, todos deben aplicar unos valores no negociables, como el respeto, la confianza, la innovación y la excelencia. El conjunto de la solución buscaba crear una cultura organizacional anclada en los valores propios del país, que hiciera sentir una diferencia frente a las multinacionales estadounidenses o europeas.

A partir de estas herramientas se construyeron las rutinas necesarias para los negocios, como la puntualidad en el inicio de las reuniones, o la calidez del servicio y el cumplimiento de la palabra, pero con un enfoque basado en la convicción de cada quien y no en procedimientos establecidos en manuales.

El resultado es un modelo de gestión "con un estilo de toma de decisiones participativo, con medición de resultados, pero sin látigo", dice Manuel Escobar, socio director de consultoría de negocios de Ernst & Young. Escobar resume el éxito de Terpel en que tiene una muy buena estrategia de negocios, pero además se diferencia en que son unos grandes ejecutores. Han logrado construir un conglomerado humano dispuesto a hacer lo que sea necesario para que el proyecto marche.

El futuro

El proyecto de crecimiento de Terpel apenas comienza. Para alcanzar en 2017 los US$500 millones de Ebitda, y los diez países que señalan sus metas, tendrá que moverse en varios caminos simultáneamente.

Una ruta es crecer los negocios actuales. Hay varios frentes que se han identificado desde esta perspectiva. En Perú, por ejemplo, el negocio de gas vehicular tiene apenas diez estaciones y la meta es tener cerca de 170. También está en la agenda la posibilidad de ampliar la venta de combustibles para aeronaves en Panamá y Ecuador.

Estudian asimismo la ampliación de la red de tiendas de conveniencia, con su marca Va & Ven, para aumentar la rentabilidad por metro cuadrado del negocio. "En Chile, 89 estaciones de servicio tienen estas tiendas. Pensamos llevarlas a Ecuador y Panamá y hacer pruebas piloto en Colombia", subraya De la Espriella.

El segundo camino son las adquisiciones: "sin duda, no es suficiente con el crecimiento de las líneas de negocios. Para alcanzar los objetivos necesitamos realizar nuevas adquisiciones", explica el presidente.

La tercera vía es el desarrollo de nuevos negocios. Un ejemplo es la posibilidad de montar una unidad de negocio en la producción de asfalto, que está siendo analizada.

Para crecer, sin embargo, hay que buscar capital, y esto implica que pueden ocurrir eventos que afecten la estrategia. Vienen dos decisiones importantes. Por una parte, la SIE, máximo accionista de Terpel, saldrá a Bolsa. Esta decisión les permitirá a algunos accionistas monetizar parte de la valorización de la empresa, le dará más visibilidad a la marca, la obligará también a formalizar su modelo de gobierno corporativo y le abrirá la posibilidad de acceder a capitales nuevos.

Hay muchas especulaciones en el mercado respecto a lo que haría Terpel con más dinero. Podría entrar, por ejemplo, en el negocio de refinación. Amaury De la Espriella, sin embargo, afirma que esta alternativa no se ha contemplado. "Sería un desenfoque de nuestro negocio, y eso es algo que no queremos hacer. Por ejemplo, hemos analizado la posibilidad de entrar a biocombustibles, pero no lo hemos hecho porque consideramos que no está dentro del área de lo que sabemos hacer", advierte.

De otra parte, están las decisiones de AEI (Ashmore), el fondo de inversión que es dueño del 54% de Promigás, que a su vez es dueña del 54% de la SIE. AEI escindirá su negocio en Colombia en dos. Por un lado, quedará el transporte y distribución de gas -con Promigás, TransOccidente, Cálidda, Surtigas y Transmetano-. Por otro, la distribución de combustibles, con Terpel y Gazel. Para eso creó Proenergía, una sociedad que, según cálculos de Correval, valdrá $543.000 millones.

La escisión parecería un paso para poner en venta las acciones del Fondo de Inversión. Ashmore está concentrado en negocios de transporte de combustibles, que tienen márgenes de 40% a 50%. Por eso no parece que le resulte interesante mantenerse por mucho tiempo en el de distribución, que tiene márgenes de 5%. La escisión dejaría lista la empresa para una eventual venta.

"Los portafolios de los fondos de inversión, como los que tienen Corficolombiana y AEI, están en venta siempre. Venden si es el momento correcto y el precio correcto. De hecho, Ashmore es más estricto en la rotación de portafolio", le dijo a Dinero un banquero de inversión.

Se abren, entonces, varias posibilidades. Después de su salida a bolsa, Terpel podría continuar su modelo de internacionalización a través de crecimiento orgánico, adquisiciones y quizás alianzas con otras redes de distribución en distintos países de América Latina.

De otro lado, es posible también que Terpel sea adquirida por un gran jugador, como Ecopetrol o Petrobras. Ecopetrol y el Ministro de Minas ya manifestaron que no comprarían, pero falta ver si se mantendrían al margen de una puja si un jugador internacional mostrara interés en comprar. En cualquier caso, la adquisición de Terpel sería un bocado grande para cualquiera, pues su valor puede ser hoy superior a US$3.000 millones.

En medio de todo este movimiento, Terpel se ha convertido en una de las empresas más interesantes de América Latina. Su caso constituye toda una lección para muchas empresas colombianas. El día en que los accionistas encontraron la forma de dejar sus diferencias y ponerse de acuerdo, la empresa se convirtió en una máquina creadora de valor. Cuando se logra unir la experiencia, la formación y las ganas de trabajar, es posible crear grandes sorpresas empresariales. El ambiente presagia buenos tiempos para este milagro empresarial que ocurre al lado del sol.