Como el ave Fénix

Dice el refrán popular que después de la tormenta viene la calma. Y eso sí que lo sabe bien Carlos Ardila Lülle. Después de capotear el chaparrón económico más duro de los últimos tiempos y sobreaguar la peor crisis en la historia de su organización industrial, este santandereano está logrando mostrar una vez más que su garra como hombre de negocios le puede a cualquier circunstancia.

Tras un monumental esfuerzo en la reducción de costos y gastos y una recuperación de los precios internacionales del azúcar que ha tenido un impacto muy positivo en las finanzas de sus ingenios, Ardila ha logrado devolverle el oxígeno a su conglomerado económico. Con una mezcla de halconería empresarial y de visión para incursionar en nuevos negocios, este 'cacao' ha conseguido darles la vuelta a los balances financieros de sus 23 empresas en un lapso de apenas seis años.

Las cifras hablan por sí solas. El año pasado, la Organización Ardila Lülle tuvo ingresos operacionales por cuatro billones de pesos. Esto es casi el triple de lo que facturó en 2000, cuando sus ventas fueron de 1,5 billones de pesos. Lo mismo pasa con las utilidades antes de intereses, impuestos, amortizaciones y depreciaciones o Ebitda, como se le conoce en el ámbito financiero por su sigla en inglés. Esta medida aproximada de cuánta plata en efectivo generan las empresas con la operación de su negocio fue de unos 809.000 millones de pesos en 2005. Esto es muchísimo más del doble lo que generaba en caja a comienzos del milenio.

Otro indicador ha sido la reducción a la mitad de la deuda financiera. De los 1.000 millones de dólares que llegó a deber la organización Ardila en el año 2000, hoy le quedan por pagar 500 millones de dólares. La mayoría de esos créditos pendientes son en pesos y no en moneda extranjera, a diferencia de lo que ocurría anteriormente, cuando el 60 por ciento de sus empréstitos estaba en dólares. No menos importante fue haber reducido a la mitad el número de instituciones financieras con las cuales tiene deudas pendientes.

El revolcón en las cifras se nota en las utilidades netas de las compañías. Con ganancias conjuntas por 300.000 millones de pesos el año pasado, sólo cinco de las 23 empresas del grupo continúan arrojando pérdidas hoy día. Hace un par de años los saldos en rojo eran la regla de los balances y no la excepción en los mismos.

Nada de esto, sin embargo, sucedió de la noche a la mañana. Es producto de una serie de decisiones -algunas de ellas dolorosas- que se tomaron en los años de vacas flacas con el fin de hacerle una cirugía de marca mayor a la estructura de la Organización Ardila.

Historia de una crisis

Todo comenzó en el año de 1999, uno de los más azarosos para el empresariado colombiano. El país no sólo había caído en la peor recesión económica de su historia, sino que en septiembre de ese año, el Banco de la República decidió liberar el mercado del dólar, al desaparecer la banda cambiaria. Esta decisión del Emisor impulsó el monto de la deuda en dólares del grupo Ardila Lülle. Entre 1999 y 2000, por obra y gracia de la devaluación, la deuda externa del grupo saltó de 1,5 billones de pesos a más de 2,2 billones de pesos.

Pero este no era el único problema. La caída que se venía registrando en los mercados era para noquear a cualquiera. El consumo de gaseosas cayó 35 por ciento, los precios del azúcar registraron ese año uno de sus niveles más bajos de la última década y las autoridades subieron las tasas de interés a niveles cercanos al 50 por ciento: una poción para dejar agónico a cualquiera.

Las señales de alarma eran demasiado evidentes. Por eso, las medidas no se hicieron esperar. Llegó el momento de los ajustes y el principal de ellos fue empezar un proceso de reducción de nómina que, a lo largo de varios años, debía llevar la planta de personal de 44.000 a 27.000 empleados. Al final, el objetivo se cumplió.

Pero aquello no era suficiente y se inició igualmente un plan de renegociación de pasivos en el exterior y se restringieron las inversiones de capital.

Una verdadera tarea para domadores de leones. Sólo reestructurar la deuda significaba poner de acuerdo a 28 instituciones, muchas de ellas internacionales como el Chase Manhattan, y otro tanto nacionales, dentro de las que estaban las entidades más grandes del país como el BanColombia, Corfinsura y Bancafé.

Fueron 14 meses de negociaciones que concluyeron a finales de 2000. Uno de los mayores desafíos era reunir a los representantes de esas 24 entidades al mismo tiempo, primero en Bogotá y luego en Miami y Nueva York, donde estaba la mayor parte de los pasivos.

Era muy complejo porque la nueva estructura de deuda debería ser avalada por todos y, además, los negociadores exigían garantías que implicaban casi todos los activos del conglomerado. Quedaron pignoradas las plantas, la maquinaria y las acciones que el grupo tenía en distintas empresas como Bavaria.

El remedio para este mal también implicó otros sacrificios. Llegaba el momento de las ventas. Primero había sido, antes de toda la crisis, Papelsa, que pasó a manos de Cartón de Colombia; ese era un mercado en el que no había futuro porque se competía con el monstruo multinacional Smurfit. Luego, Polímeros Colombianos pasó a ser propiedad de Enka.

Pero aún faltaba lo más doloroso. En la primera parte de la década de los 90, Ardila se le había medido a un mercado nuevo con la creación de la Cervecería Leona. Según muchos de sus allegados, ésta era una de sus consentidas. Así que la prueba de fuego en el proceso de ajuste era salir de esa 'joya'. Muy a pesar de Ardila, todo se concretó a finales de 2000. No faltaba nada en el esfuerzo para sacar a flote al grupo. Ahora sólo bastaba esperar los resultados.

Sembrar para recoger

Hoy el balance no puede ser más satisfactorio. A pesar de todos los líos económicos de la época, sólo Coltejer entró a Ley 550 y prácticamente todas las compañías del grupo muestran una gran recuperación.

Es el caso, por ejemplo, del negocio de las gaseosas, con Postobón a la cabeza. Este conjunto de empresas, que incluye además las marcas de aguas, jugos y bebidas isotónicas del Grupo, tuvo el año pasado ingresos por más de 1,1 billones de pesos, 11 por ciento más que en 2004. La centenaria empresa de la organización Ardila ha mantenido en los cuatro últimos años una política de austeridad en el gasto que le ha permitido mejorar sus utilidades. En 2005, la utilidad neta fue de 161.000 millones de pesos, y el Ebitda, de 292.000 millones de pesos. Paralelamente al ajuste interno, Postobón ha emprendido en los últimos años una fuerte estrategia de promociones, innovación, lanzamiento de productos, cambios en presentaciones y publicidad con la que busca ampliar el tamaño de la torta de bebidas.

Por los lados de RCN las cosas no pueden ir mejor. Después de la fuerte caída en la inversión publicitaria producto de la recesión económica, las cosas para los medios de comunicación de la organización Ardila vuelven a caminar por el camino de la prosperidad. La televisión sigue siendo el negocio más suculento. Las ventas de RCN superaron los 339.000 millones de pesos el año pasado y acumuló utilidades por 15.000 millones de pesos. Desde el segundo semestre de 2005 ha tenido un amplio dominio sobre el Canal Caracol en la disputada franja prime, gracias a novelas que, como Los Reyes le han permitido inclinar la balanza a su favor.

La pelea se ha extendido al negocio de la radio, donde RCN sostiene un fuerte pulso con Caracol por quedarse con frecuencias independientes. Así quedó demostrado el año pasado con la compra de la Hjck por parte de Caracol, y de la Superestación, por parte de RCN. La estrategia de las emisoras de Ardila ha sido ofrecer contenidos cada vez más segmentados en frecuencia modulada (FM) que concentren la mayor cantidad de oyentes y pauta publicitaria, para conquistar audiencias específicas y de esa manera poder llegar a un mayor número de públicos. Los resultados saltan a la vista. El año pasado, RCN radio tuvo ingresos operativos por 100.000 millones de pesos y utilidades netas por casi 30.000 millones de pesos.

En cuanto al negocio azucarero, que siempre ha sido una verdadera montaña rusa, las cosas van viento en popa. Primero, porque los precios internacionales del azúcar están por las nubes, y segundo, porque Incauca, la columna vertebral de la organización en ese negocio, ahora está metida también en la producción de etanol, de materia prima para el papel con el bagazo de caña y en la generación de energía. El año pasado, Ardila puso en operación la primera planta de etanol en el Valle. Hoy Incauca Energía (Inergia) le entrega al año al grupo ingresos por 354.000 millones de pesos, utilidades por más de 15.000 millones y un Ebitda por casi 64.000 millones de pesos.

Estos resultados también se deben al empujoncito estatal. Primero, ante la crisis de precios en 1999, el gobierno creó el Fondo de Estabilización del Azúcar, que empezó a operar en 2001 y garantizó ingresos a los productores. Un año después, en 2002, quedó sancionada la ley que reglamentaba el uso del alcohol carburante y promovía su uso y producción. Como si fuera poco, en 2003 entraron en vigencia los beneficios tributarios para el etanol, que quedó exento del pago del impuesto global a la gasolina, la sobretasa y el IVA. Estos tres hechos marcaron completamente el devenir de la industria azucarera para los siguientes años. Se abría la puerta para otro gran negocio y el Grupo Ardila no se quedó por fuera. Los otros dos ingenios, Providencia y Risaralda, producen hoy utilidades anuales por más de 31.000 millones de pesos.

Otra de las joya de la corona de Ardila es Los Coches, que ha venido registrando un buen nivel de ventas, gracias a la importante recuperación del sector automotor. El año pasado hubo un récord en ventas de vehículos con más de 145.000 unidades en todo el país. Este año empezó con pie derecho y los más optimistas hablan de que serán vendidos hasta 160.000 unidades de vehículos. Así que el panorama para Los Coches es muy optimista. Esta empresa tuvo una utilidad neta de 4.048 millones de pesos el año pasado.

La verdad es que la Organización Ardila Lülle es el grupo que ha mostrado la mayor recuperación después de la crisis de finales de los 90. Lograrlo no ha sido fácil. Ha tenido que doblegar ataduras sentimentales con negocios improductivos, amarrarse el cinturón de los gastos, diseñar agresivas estrategias comerciales y competir arduamente en los segmentos más significativos de su operación. Ardila está en un verdadero mano a mano con empresas del calibre de The Coca-Coca Company, en el segmento de las gaseosas; el Grupo Prisa de España, en radio, y el Grupo Santo Domingo, en televisión.

Son pocas las organizaciones empresariales que se pueden sostener después de que una recesión económica las embiste con una deuda de más de 1.000 millones de dólares. Pero Carlos Ardila Lülle lo logró, gracias a sus prácticas empresariales serias y a una línea de mando directa. Este último punto, no obstante, es el que más preocupa a futuro. La organización depende de él personalmente y no ha creado una infraestructura que pueda reemplazar su talento cuando quiera retirarse. Sus hijos han demostrado capacidad, pero todavía no se sabe qué manejo le darán al imperio que heredarán. Otros conglomerados ya se han preparado para los cambios generacionales de mando, pero en el caso de Ardila este punto todavía no está resuelto.

Lo cierto es que a los 74 años de edad, Carlos Ardila Lülle está recogiendo los frutos de la batalla empresarial más importante de su vida. Con las lecciones que aprendió de la crisis, nadie duda que su barco puede aguantar cualquier tormenta.