Miguel Ángel Gallo,Ph.D. Profesor Emérito del IESE, España Gonzalo Gómez-Betancourt, Ph.D. Consultor en Empresas Familiares, FCCIG Para iniciar la segunda parte de este artículo, se presentaremos un pequeño resumen de las cuatro diferentes tipologías de la empresa familiar analizadas en la primera parte: a. Los tres círculos, basado en los sistemas presentes en la empresa familiar: Propiedad, familia y trabajo. b. De fundador a consorcio de primos, según la generación en la que se encuentra la familia. c. La matriz: tamaño de la familia, tamaño de la empresa familiar, según el tamaño de la familia propietaria y de la empresa. d. Las relaciones de trabajo, según las responsabilidades que los miembros de la familia desempeñan, o pueden desempeñar en la empresa familiar. Continuaremos entonces con las demás tipologías: La matriz: Tamaño de la empresa, nivel de diversificación El análisis de la situación actual de empresas familiares centenarias permite distinguir con claridad entre cuatro tipos diferentes de empresas, en razón del desarrollo logrado por ellas a lo largo de sus más de cien años de vida. Figura N° 6
El tipo “Bonsai” corresponde a las empresas familiares que prácticamente no han cambiado o han cambiado muy poco. Estas empresas durante toda su vida han mantenido un tamaño pequeño, han trabajado los mismos productos y han orientado su acción comercial a un nicho de clientes similares. “Árbol solitario” es el nombre que en este modelo se aplica al tipo de empresas familiares que han crecido de manera importante, pero lo han hecho trabajando siempre en el mismo sector de actividad empresarial y, con frecuencia, con una gama de productos restringida que sólo ha evolucionado conforme sus funcionalidades debían adaptarse a los cambios en las necesidades de los clientes. El tipo “Bosque” corresponde a empresas que han tenido un crecimiento moderado logrado, en buena parte, gracias a una diversificación casi exclusivamente geográfica por medio, muchas veces de la apertura y desarrollo de filiales en otros países, manteniendo una misma gama de productos en la que los principales cambios han correspondido a las necesidades de adaptarlos a los nuevos mercados. Por su parte, “Selva tropical” es el nombre que corresponde a las empresas familiares que han logrado un elevado crecimiento, diversificando productos, entrando en nuevos sectores y mercados geográficos, y apoyándose con frecuencia en diferentes tipos de alianzas estratégicas. Es evidente que, las empresas de los cuatro tipos, para llegar a ser centenarias, han tenido que ser capaces de crear, mantener e incrementar sus ventajas competitivas peculiares pues, caso contrario, habrían desaparecido del mercado. Pero también es evidente que entre ellas se ha dado una importante diferencia de comportamientos. Así, por ejemplo, en las empresas tipo “Bonsai” se habrá practicado una intensa “poda del árbol” de miembros de la familia, permitiendo que sólo muy pocos de ellos pudieran incorporarse a trabajar y evitando, al mismo tiempo, que llegara a tener lugar la dilución del capital. En las empresas tipo “Selva tropical” y con alta probabilidad en las tipo “Bosque”, la internacionalización precisa para el crecimiento se habrá apoyado en el desplazamiento a otros países de varios miembros de la familia, que desde jóvenes han preparado sus conocimientos y desarrollado las actitudes necesarias para ello. Por razones similares a las recién citadas, es natural que se encuentren peculiaridades diferentes en estas empresas en lo que hace referencia a la formación de los miembros de la familia, las condiciones para su incorporación, las circunstancias de una eventual separación, la forma de transmitir la propiedad, el modo de ejercer los derechos políticos, etc. Es decir, en la mayoría de las reglas que conforman un protocolo familiar (Gallo, 1994). La matriz: Aporte de la familia, profesionalización de los sistemas Tomando como punto de partida la “teoría de la agencia” (Agency theory) y la “teoría de los recursos básicos” (Resource-Based theory), el profesor Gibb Dyer ha propuesto la matriz que aparece en la siguiente figura (Gibb Dyer, 2003). Figura N° 7 Siguiendo el esquema conceptual de la “teoría de los recursos básicos”, la diferencia más significativa entre las empresas familiares y no familiares se encuentra en los tipos particulares de recursos aportados por la familia. Estos recursos pueden ser de muchas clases como recursos económicos, personas preparadas, relaciones con otras personas e instituciones del entorno, etc. y los distintos elementos que conforman el capital de la familia (Fukuyama, 1995). Pero no se puede olvidar que el recurso básico, para la continuidad exitosa de una empresa familiar, consiste en la unidad de los miembros de la familia y en su compromiso de tomar las decisiones adecuadas para la acertada conducción del proceso de dirección estratégica (Gallo, 2001). En este sentido, las empresas situadas en las celdas “A” y “B” se caracterizarán por las fortalezas de la unidad y compromiso, en comparación con las empresas en las celdas “C” y “D” debilitadas por las luchas de la desunión, y por las exigencias improcedentes de unos propietarios que no quieren para ellos el proyecto de futuro existente en la empresa. Siguiendo el modelo conceptual de la “teoría de la agencia”, las diferencias más significativas entre las empresas familiares y las no familiares se encuentran en los modos y procedimientos de ejercer el poder. Diferencias importantes en quién lo ejerce, los propietarios o agentes contratados por ellos, y diferencias en el grado de aplicación y profesionalización de diversos sistemas de dirección, como los sistemas de formulación de la estrategia, presupuesto y su control, selección y remuneración de directivos, evaluación y carreras profesionales, etc. En este sentido, las empresas situadas en las celdas “A” y “C” se caracterizan por una elevada profesionalización de las personas y sistemas de gobierno y dirección, en comparación con las empresas situadas en las celdas “B” y “D”, que reflejan la situación habitual de la mayoría de las empresas familiares, con buenos emprendedores y prácticamente nulos sistemas de dirección. La matriz sugiere hacer esfuerzos para situarse en la celda “A”, algo que resultará casi imposible para las empresas que se encuentran en la celda “D”, salvo cambios realmente traumáticos en la propiedad y en la manera de ejercer sus derechos políticos. Esfuerzos, siempre difíciles, a llevar a cabo en el seno de la familia para incrementar su unidad y compromiso en la celda “C”. Esfuerzos, comparativamente más sencillos, para pasar de la celda “D” a la “A” profesionalizando los sistemas de dirección. El modelo de los caminos en el desarrollo La empresa familiar tiene como propio la coincidencia de dos realidades que se superponen y evolucionan unidas: La empresa y la familia. El proceso de dirección estratégica es el proceso destinado a conseguir una evolución ordenada de la empresa como actividad de negocios, y este proceso tiene dos dimensiones principales: La formulación de la estrategia y el diseño y puesta en operación de una organización capaz de implantarla, es decir, de hacer realidad la estrategia. En la evolución de una familia propietaria, por su parte, hay otras dimensiones cuya relación con la empresa resulta de particular importancia: El número de personas que conforman la familia y el nivel de dilución de la propiedad. En la figura siguiente, tomando como base estas cuatro dimensiones se sintetiza un modelo que clasifica las empresas según su tipo de evolución a lo largo del tiempo, e intenta ayudar a describir las circunstancias y problemáticas que se van encontrando en las distintas etapas de su camino (Gallo y Amat, 2003). Figura N° 8 Una evolución frecuente en la estrategia de la empresa es la de pasar (eje horizontal) de ser una empresa mononegocio a ser una empresa con múltiples negocios relacionados, y de ésta a ser una empresa en la que conviven múltiples negocios no relacionados (cartera de negocios) en los que, además, se tienen distintos socios y diferentes niveles de participación accionarial. La organización es el vehículo para lograr la estrategia y, por ello, los diferentes tipos de estrategia recién indicados acostumbran a estar unidos a diferentes modelos organizacionales (eje horizontal). La estrategia mononegocio a una organización funcional, la multinegocio a una divisional, y la cartera de negocios a una organización tipo holding de participaciones financieras. La evolución natural de la familia la lleva a pasar con el transcurrir del tiempo de primera a segunda generación, y de ésta a tercera generación, si bien coincidiendo durante períodos prolongados más de una generación en la empresa, y a incrementar el número de sus miembros (eje vertical). El cambio generacional y el crecimiento recién citados, hacen que cambie la estructura de la propiedad de la empresa, que acostumbra a evolucionar de un propietario único a una propiedad concentrada en unas pocas personas, y de ésta a una propiedad cada vez más diluida en un mayor número de personas (eje vertical). I. El primer camino, el camino denominado tradicional, en situaciones de éxito conduce a las empresas tipo “Bonsai” o “Árbol solitario” citadas en la Figura N° 6. Sin embargo, en la mayoría de los casos conduce a una muerte lenta de la empresa, por no ofrecer oportunidades de trabajo retadoras a los miembros de la familia, por no promover el desarrollo de sus capacidades emprendedoras, y por llegar a situaciones de ingobernabilidad por el tipo de estructuración del capital que se alcanza. II. El segundo camino, el camino de evolución rápida, es el que recorren fundadores auténticos líderes que saben aprovechar las oportunidades del entorno. Su principal riesgo, para la continuidad con el carácter de empresa familiar, estriba en una formación y una voluntad de los miembros de las siguientes generaciones que les capacite para saber vivir el privilegio de poseer un capital económico importante, como personas que administran un patrimonio que, más que a ellos, pertenece a las generaciones futuras. III. El tercer camino, el camino de evolución equilibrada, es el seguido por empresas familiares que saben encontrar el equilibrio entre las cuatro dimensiones a lo largo de las distintas etapas. Equilibrio que no se logra si en la familia, como buena familia empresaria, no se viven los valores de excelencia en el trabajo, laboriosidad en la dedicación, iniciativa en la evolución, y sencillez y austeridad en el comportamiento. Tipologías de empresa familiar: crítica, astuta, ideal e ingenua. Es usual que el éxito en cualquier empresa sea analizado desde el punto de vista financiero, pero la realidad de la empresa familiar es otra, debido al hecho indiscutible de la interrelación entre la familia y la empresa. Por lo tanto, es fundamental para preservar el futuro de las mismas, no sólo garantizar un buen nivel de desempeño económico, sino que la familia se mantenga unida y comprometida con la empresa a través de los años (desempeño familiar). Pero en sí, el problema para un empresario familiar radica en: ¿Cómo obtener mejores desempeños económicos y familiares?; ¿Qué variables se deberían tener en cuenta para lograrlos?; ¿Son las empresas familiares iguales, les sucede lo mismo a todas, o existen algunas que lo hacen mejor en sus desempeños y cuáles son las razones?. Efectivamente, no todas las empresas familiares son iguales, cada una de ellas tiene características especiales que la hacen diferentes de las demás, según el nivel de confianza entre los miembros de la familia y la confianza que puedan tener en externos, así como su dirección estratégica. Por lo tanto, la finalidad de este modelo basado en los factores de confianza y dirección estratégica, es la elaboración de un marco conceptual que permita a los empresarios familiares identificar cómo alcanzar mejores desempeños económicos y familiares, mediante la definición de unas tipologías que hagan posible entender cuáles y por qué son más exitosas ciertas empresas familiares que otras.(Gómez-Betancourt, 2000) De acuerdo al desempeño de la confianza y la dirección estratégica, la clasificación de las empresas familiares puede resumirse así: Figura N° 9 Tipologías de Empresas Familiares y sus Desempeños El análisis de esta clasificación nos permite concluir cómo la confianza y la dirección estratégica influyen en el desempeño familiar y económico de cada empresa familiar. De esta forma podemos observar cómo un desempeño económico y familiar positivos caracterizan a la empresa familiar Ideal; un desempeño económico positivo y un desempeño familiar negativo son propios de una empresa familiar Astuta. A su vez la empresa familiar Utópica presenta un desempeño económico negativo y un desempeño económico familiar positivo y la empresa familiar Crítica presenta un desempeño negativo tanto en el ámbito económico como familiar. Con el fin de profundizar más en las diferentes tipologías de empresas familiares basadas en estos factores, nos detendremos a presentar cada una de ellas: Empresa Familiar Crítica: Es aquella en donde no existe una dirección estratégica ni una confianza externa ni familiar; su confianza es negativa así como su dirección estratégica. Usualmente tienen un desempeño económico negativo, y es muy probable que su desempeño familiar también lo sea. No hay unidad ni compromiso por parte de la familia con la empresa y al no tener un desempeño económico positivo ni una unidad y compromiso suficiente, generan un ciclo vicioso cada vez más negativo. En Colombia, estas empresas pueden llegar a ser el 30% de las empresas familiares. Empresa Familiar Astuta: Estas empresas presentan una dirección estratégica positiva bastante fuerte. Usualmente son empresas que se han internacionalizado y que han logrado pasar a la segunda y tercera generación. Sin embargo su confianza familiar es débil, transmitiéndose en la desconfianza hacia externos, dando como resultado una confianza negativa. Estas empresas familiares suelen tener un desempeño económico excelente, pero su desempeño como familia no es igual, se generan conflictos y división de intereses. Las empresas familiares Astutas conforman el 18% de las empresas familiares colombianas. Empresa Familiar Ingenua: En esta empresa existe confianza familiar y en externos, pero no tienen una dirección estratégica adecuada; trabajan con la estrategia implementada hace 30 años, en una economía cerrada. No existe una diferencia marcada entre la estrategia que se desarrollaba hace 30 años y la que se implementa actualmente. Son empresas que no presentan evolución estratégica. Son empresas que no son rentables, tienen un mal desempeño económico, no se genera valor agregado desde hace muchos años, pero se mantienen porque a sus miembros sólo les interesa que la empresa les aporte el día a día, sin exigir mayor rentabilidad. Las empresas familiares Ingenuas no tienen sistemas de control adecuados. A través del tiempo empiezan a tornarse críticas debido a su desorden estratégico y a la falta de confianza de los hijos en las capacidades directivas del padre. Son empresas con una confianza positiva y una dirección estratégica negativa. Estas empresas conforman el 34% de las empresas familiares colombianas. Empresa Familiar Ideal: Presentan una buena confianza familiar y externa y una dirección estratégica adecuada que les permite tener una buena rentabilidad. Tanto su desempeño económico como familiar son positivos. Estas empresas conforman aproximadamente el 18% de las empresas familiares en Colombia. Las empresas familiares Ingenuas y Críticas conforman el 64% de la población de empresas familiares en Colombia, con un porcentaje muy parecido a la alta tasa de mortalidad que actualmente es del 70%. Es necesario trabajar este porcentaje con el fin de reducir la alta tasa de mortalidad empresarial (Gómez B, 2000)