El panorama comercial cambia ostensiblemente y el personal encargado asume modernos roles en su desempeño, tiene que ser más adaptable e incluso más funcional e integral, pues, se realizan novedosos tipos de ventas en adición a la clásica configuración del área. Toda esta situación conlleva conocimientos y habilidades complementarias.
No es un misterio, la formación y el entrenamiento en este campo son fundamentales y simultáneamente se deben dimensionar estos programas y sus efectos para que realmente incidan en el logro de los objetivos. Es considerable la inversión en estos procesos que no buscan otra cosa que incrementar el rendimiento y la rentabilidad, por lo que se impone el establecimiento de algunos indicadores relevantes en cuanto a su alcance y al grado de aporte a las metas corporativas.
Muchas veces no se tiene éxito en estas incursiones. Expertos (CSO Insights, 2019) han demostrado que en numerosas ocasiones se tarda varios meses en incorporar nuevos vendedores y se requiere bastante tiempo adicional para que estos se vuelvan completamente fructíferos, además del entrenamiento permanente que se brinda a los equipos actuales para que no pierdan las destrezas que tienen y con las cuales fueron contratados.
Otro elemento vital es el de los ciclos de venta que van desde la generación de “leads” hasta el cierre concreto, lo mismo que los de la atención a mercados industriales (B2B) que suele implicar una mayor dedicación debido al nivel de asesoría y de consecución de vínculos frente a estos clientes. El asunto no es meramente transaccional, es relacional, y esto no se da de la noche a la mañana. En este sentido, es importante anotar, asimismo, que el personal puede ir mermando sus competencias, olvidar los conocimientos adquiridos, actuar con inercia en sus funciones, prestar una mala atención y finalmente no apoyar verdaderamente lo que se busca.
¿Se justifica entonces invertir en este rubro? ¿Cuál debiera ser la mejor estrategia? Es clave gestionar la carrera de los vendedores y la contribución a los fines empresariales y es imperioso apreciar la eficacia de estas operaciones.
Si se quiere disponer de un grupo productivo, debe proporcionársele formación y entrenamiento, pero sin olvidar que se trata de un gasto significativo que puede presentar rendimientos decrecientes y que seguramente será necesario vincular los frutos con una compensación más alta a causa de la calificación que adquieren los entrenados, pero también que se puede llegar a manifestar rotación y salida de algunos si no se adoptan ciertas decisiones de retención.
En todas estas circunstancias, que no son exhaustivas, hay que estar preparados a responderse interrogantes tales como: ¿cuánta formación y entrenamiento, y de qué índole?, ¿cómo organizarlos a través del tiempo?, ¿variaría la remuneración a partir de esto?, ¿es viable pedirles a los vendedores que participen del costo o subsidiarlos completamente?
Investigadores en estos temas han descubierto que muchos no comprenden la mejor manera de medir estos actos en el crecimiento de estas personas y que probablemente los inconvenientes radican en la metodología utilizada para ponderarlos. Esto último puede obedecer a las dificultades de la medición, la accesibilidad a los datos y a la naturaleza continua de estas tareas.
En todo caso, es indispensable medir en los individuos entrenados sus reacciones, el aprendizaje obtenido, el comportamiento que exhiben una vez se ha culminado el procedimiento, la escala de adopción de lo aprendido en sus labores cotidianas e igualmente el impacto directo en los resultados buscados.
Por lo tanto, una métrica que estime rigurosamente estas actividades específicas de reforzamiento del personal comercial es crucial para que las empresas tengan sinergia en sus determinaciones, maximicen sus beneficios y confirmen una alineación estable con sus intereses. Es imprescindible por consiguiente construir una medida que valore la evolución del talento de los vendedores, y que este a su vez permita el más alto retorno en un periodo determinado y ´se logre un rápido punto de equilibrio.
Evaluar de forma objetiva y subjetiva este conjunto de factores con unos criterios bien definidos se impone y valorar correcta e íntegramente no solo la intervención y sus réditos, sino también el auténtico desarrollo de las capacidades del personal respectivo.