No todos los días una CEO reconoce que está replanteando decisiones. Pero el 2026 no está dejando muchas alternativas.

Este año empezó con conversaciones que ningún líder quiere tener, pero que hoy son inevitables: aumento de costos laborales, cambios normativos, presión sobre la rentabilidad y una tensión permanente entre sostener el negocio y proteger el empleo formal. No es solo un reto financiero, es un reto de modelo. Y en medio de ese contexto, me encontré haciéndome una pregunta incómoda: ¿estamos operando con estrategia o simplemente por costumbre?

Porque hay algo que pocas veces se dice en voz alta: muchas empresas hoy no están diseñadas para el entorno en el que están compitiendo. Siguen operando con estructuras, decisiones y procesos que funcionaban hace años, pero que hoy generan más fricción que valor. Y lo más complejo es que esa inercia no siempre es evidente. Se disfraza de experiencia, de control, de “así es como siempre lo hemos hecho”.

Seguimos liquidando nómina internamente. Seguimos sosteniendo equipos operativos sobredimensionados. Seguimos haciendo procesos de selección sin tecnología o sin especialización. No porque sea lo mejor, sino porque cambiar implica incomodarse. Y ese es, quizás, uno de los mayores riesgos invisibles del liderazgo: confundir estabilidad con evolución.

Durante años nos enseñaron que la estrategia es un plan claro, estructurado, que se define en un comité y se ejecuta disciplinadamente. Pero la realidad hoy es distinta. La estrategia también es lo que emerge cuando el contexto cambia, cuando las reglas del juego se mueven y cuando lo planeado deja de ser suficiente. La estrategia no es lo que está escrito en un documento; es lo que hacemos cuando las condiciones cambian. Y ahí es donde muchas organizaciones están quedándose atrás.

Uno de los aprendizajes más duros, y más valiosos, que me está dejando este momento es que crecer no siempre significa hacer más. Muchas veces significa dejar de hacer. Dejar de asumir internamente procesos que no generan ventaja competitiva. Dejar de dispersar la energía del equipo en tareas operativas que consumen tiempo, estructura y foco. Dejar de creer que tener todo dentro es sinónimo de tener control.

Porque cuando todo es prioridad, nada lo es. Y cuando el liderazgo se enfoca en sostener la operación, deja de construir el futuro.

Durante mucho tiempo, la tercerización fue vista como una decisión táctica, casi defensiva, asociada a reducir costos. Hoy creo que esa conversación está incompleta. En un entorno como el actual, la tercerización bien entendida es una decisión estratégica. Es permitir que expertos gestionen lo operativo con eficiencia, tecnología y experiencia, mientras los líderes nos concentramos en lo que realmente mueve el negocio: la estrategia, la cultura, el crecimiento y la experiencia del cliente.

No se trata de perder control. Se trata de entender dónde el control sí genera valor y dónde solo genera carga.

No voy a romantizar el cambio. Rediseñar la forma en la que operamos implica cuestionar decisiones pasadas, incomodar estructuras y asumir incertidumbre. Pero hay algo más riesgoso que cambiar: quedarse igual cuando el contexto ya cambió.

El liderazgo en 2026 no se define por quién resiste más, sino por quién tiene la capacidad de adaptarse mejor. Por quién se atreve a soltar lo conocido para construir algo más eficiente, más ágil y más sostenible. Porque al final, no son las empresas más grandes las que sobreviven, sino las que mejor leen el momento que están viviendo.

Hoy no tengo todas las respuestas. Pero sí tengo una convicción que cada vez se vuelve más clara: las empresas que no cuestionen sus costumbres van a tener cada vez más dificultades para competir.

Y por eso cierro con una pregunta que, aunque incómoda, puede ser transformadora: ¿qué estamos haciendo hoy por costumbre y no por estrategia?

Porque tal vez, en esa respuesta, está la decisión que puede cambiarlo todo.

María Alejandra Tarazona, gerente general de Osya, Organización Servicios y Asesorías