Durante años se pensó que el liderazgo debía construirse desde la permanencia en un solo sector: conocer una industria mejor que nadie y desarrollar allí toda la trayectoria profesional.
Hoy esa lógica ya no es suficiente, y tampoco es eficiente. Máxime cuando las organizaciones, los clientes y los desafíos que están enfrentando las compañías son cada vez más retadores y extraordinarios.
Las guerras actuales, los conflictos internacionales y la incertidumbre permanente frente a factores políticos, económicos y sociales están impactando directamente la capacidad de las compañías para competir y crecer. Analizar el entorno únicamente desde marcos tradicionales no es prudencia: es perder capacidad estratégica.
América Latina está atravesando esta transición en tiempo real. Cambios políticos hacia distintos modelos de gobierno, presión financiera, retos en seguridad y aceleración tecnológica están redefiniendo la forma en que operan las organizaciones. En este contexto, la versatilidad dejó de ser una habilidad deseable para convertirse en un activo estratégico altamente requerido y cada vez más valorado.
Por esta razón, el liderazgo versátil no significa cambiar constantemente de rumbo. Significa comprender distintos contextos, interpretar sus reglas y actuar con criterio en cada uno de ellos. Es la capacidad de navegar diferentes aguas sin perder profundidad ni dirección.
Durante más de quince años he tenido la oportunidad de trabajar en sectores tan distintos como la seguridad corporativa, la protección de activos, la gestión del riesgo, la ciberseguridad y ahora el ecosistema fintech. En apariencia son industrias diferentes. En la práctica comparten un mismo eje: la toma de decisiones en escenarios de incertidumbre y la conducción de equipos orientados a resultados. Ahí es donde aparece el verdadero valor de la versatilidad estratégica. No se trata de trasladar experiencias de un sector a otro de manera mecánica. Se trata de desarrollar criterio, estructura de pensamiento y capacidad de ejecución en contextos donde las reglas aún no están completamente definidas.
Todas las organizaciones dicen necesitar mejores líderes: gerentes, directores, country managers o chief officers. Sin embargo, no siempre comprenden lo que implica tener en su estructura personas capaces de tomar decisiones estratégicas cuando el entorno cambia.
Hoy los nuevos perfiles de liderazgo deben ser adaptativos, disruptivos y, sobre todo, capaces de asumir decisiones cuando seguir la corriente deja de ser una opción viable.
Muchas compañías quieren crecer, transformarse o expandirse a nuevos mercados, pero siguen buscando líderes para administrar estructuras existentes, no para conducir cambios reales. Incluso persiste la idea de que los perfiles excepcionales están únicamente en los espacios tradicionales del mercado. La realidad es que no siempre es así. En algunos casos, esos liderazgos ya alcanzaron su punto máximo de desarrollo; en otros, la presión operativa terminó absorbiendo su capacidad estratégica, generando incluso procesos de obsolescencia directiva.
Como yo lo veo, liderar hoy se parece más a un proceso de entrenamiento constante, similar a ir al gimnasio: exige disciplina, preparación permanente y la capacidad de utilizar distintas herramientas según el entorno y necesidad. Implica exposición a nuevos escenarios, disposición a experimentar y criterio para asumir riesgos cuando las respuestas todavía no están completamente definidas.
Por eso vale la pena hacer una invitación clara: la versatilidad debe convertirse en una capacidad exigible en los perfiles C-Level. Ya no basta con la experiencia acumulada en un solo sector. Hoy es determinante la habilidad de navegar distintos escenarios manteniendo el rumbo de las organizaciones y también del país con resultados medibles, credibilidad y coherencia en los valores.
Sobre este último punto vale la pena volver en una próxima conversación. Porque liderar con resultados es importante. Pero liderar manteniendo credibilidad, y salvaguardando principios y valores, lo es aún más.
Nazly Riveros Rodríguez, consultora estratégica corporativa