Rafael Pardo Rueda, exministro y una de las personalidades políticas más reconocidas del país, presenta su libro.

La voz de Pardo cuenta la historia de Rafael Pardo Rueda. “Un accidente cerebrovascular le limitó el habla. La IA permitió oir sus palabras como antes”, se leen en la portada.

En la publicación, Pardo Rueda también contó cómo fue su paso por diversos cargos políticos de renombre en Colombia y cómo su cercanía constante al poder forjó su carácter durante 50 años.

“Lo primero que me viene a la memoria es la primera vez que pisé la Casa de Nariño, Palacio, como le dicen muchos. Ese espacio donde todos los días se toman decisiones que afectan a millones de personas. Tenía 32 años y trabajaba en el Cider (Centro Interdisciplinario de Estudios Regionales), un organismo de la Universidad de los Andes donde formulábamos planes de desarrollo para el país. Allí nos ocupábamos de proponer soluciones a los problemas de infraestructura, educación y salud de diversas regiones del país, así como establecer criterios para medir los avances y formular las inversiones que debían realizarse”, se lee en la publicación.

SEMANA publica el capítulo 2 de esta obra, que apunta a ser un documento histórico de la política colombiana, a través de los ojos de Rafael Pardo Rueda:

Mi relación con el poder

¿Qué aprendí en mi paso por diversos cargos de autoridad a lo largo de cinco décadas? ¿Cómo es luchar contra el ego cuando el poder tiene tantos alcances? ¿Cómo es la experiencia de enfrentarse a otros poderosos y cómo usan el poder algunos personajes que he conocido? Son muchas preguntas que espero haber respondido al final de este capítulo.

Ahora que me formulo estas preguntas en serio, lo primero que me viene a la memoria es la primera vez que pisé la Casa de Nariño, Palacio, como le dicen muchos. Ese espacio donde todos los días se toman decisiones que afectan a millones de personas.

Tenía 32 años y trabajaba en el Cider (Centro Interdisciplinario de Estudios Regionales), un organismo de la Universidad de los Andes donde formulábamos planes de desarrollo para el país. Allí nos ocupábamos de proponer soluciones a los problemas de infraestructura, educación y salud de diversas regiones del país, así como establecer criterios para medir los avances y formular las inversiones que debían realizarse.

Mi cita en Palacio era con Germán Montoya, secretario general del presidente Virgilio Barco. El poder detrás del poder. Era septiembre de 1986. El jefe del Estado se había posesionado menos de un mes atrás y el encuentro fue propiciado por Fernando Cepeda Ulloa, ministro de Gobierno en ese entonces y mi profesor universitario en un pasado muy cercano.

Cepeda había sido determinante en la fundación del Cider y nos habíamos vuelto cercanos, así que no dudé en comentarle mi deseo de vincularme al gobierno, particularmente como director de la Corporación Autónoma Regional (CAR), la misma entidad en la que había trabajado mi padre. No solo significaba continuar su legado, sino que en ese entonces los hijos pensábamos que continuar en los cargos ocupados previamente por los padres era fácil.

Como ministro de Gobierno del nuevo mandato liberal, el profesor Cepeda tenía claro el papel de Germán Montoya en el círculo más cercano al presidente Barco:

“Don Germán Montoya era una persona muy cercana al presidente Barco, un hombre de toda su confianza y, por supuesto, lidiaba con los nombramientos, conocer la persona, ver cómo la situaba, etcétera, porque tenía la máxima confianza del presidente”.

Germán Montoya me recibió de pie, una forma que copié años después para atender a aquellos que me visitaban en la oficina. No sentarse sirve para que el interlocutor vaya al grano, sin rodeos ni charlas innecesarias. Y vaya que funcionó aquella vez, porque nuestra conversación fue breve y productiva. En cuestión de minutos, Montoya me hizo dos preguntas y una propuesta. Las preguntas fueron:

“¿Está interesado en integrarse al nuevo gobierno? ¿Cuál es su experiencia?”.

Respondí que sí, extendí mi hoja de vida, y tras ojearla brevemente, lanzó la propuesta:

“Va a ser secretario del Plan Nacional de Rehabilitación (PNR)”.

Acepté de inmediato, firmé el decreto de posesión sin siquiera leerlo y así terminó aquella cita.

De regreso a mi casa, feliz, pensé que el que siembra cosecha, porque Fernando Cepeda, el ministro de Gobierno, me tenía muy presente:

“Cuando entramos al gobierno, antes, yo había llamado a Rafael para decirle ‘hola, el presidente tiene que pronunciar un discurso. Creo que en Barrancabermeja, sobre descentralización. ¿Podrías preparar unos párrafos para el discurso?’. Dijo ‘sí, con el mayor gusto’. Nos los preparó. Como todas las cosas que hace Rafael, estaba bien hecho, no había que ponerle una coma, nada; estaba muy bien y entonces ya quedó en contacto con el presidente. Cuando vino la búsqueda de personas para trabajar en la Presidencia y en el Plan Nacional de Rehabilitación, que venía desde Belisario Betancur, el nombre de Pardo surgió como obvio".

Salí de Palacio emocionado. Subí a mi Volkswagen escarabajo y en el camino a casa oí en la radio la noticia de mi nombramiento. Quedé descrestado, claro, todo había sido en tiempo récord. La entrevista, la designación y el anuncio, pero detecté un error: en el comunicado me anunciaron como secretario de Integración Popular y no en el PNR, como me habían dicho, así que al llegar a casa le dije a Claudia, mi esposa entonces, que no iba a esa entidad sino a otra.

Llamé a Fernando Cepeda para contarle y de paso me explicara el cambio de cargo, pero no contestó. Con los días, ya posesionado, entendí que en efecto trabajaría con el PNR, pero desde la Secretaría de Integración, lo que me permitió conocer, con poca experiencia en la vida pública, el extraño funcionamiento del Estado porque había sido asignado a un puesto que pensaba que no existía. Primera lección: hay que estar preparado para darles sentido a los cargos y cumplir las responsabilidades, pese a todo.

¿Me sentía poderoso? No. Agradecido, más bien. Un sentimiento que todavía hoy vive en mí luego de cada labor que he cumplido para el Estado. Si en algo me he esforzado, además de hacer mis tareas, es nunca embriagarme de poder, situación siempre dañina y que siento cada vez más frecuente en la sociedad. Y eso, gracias a que desde temprano aprendí que los liderazgos individuales no existen, más cuando de sacar adelante un país se trata. La figura del caudillo está reservada para los ególatras y yo, con el tiempo, he tenido la suerte de conocer muchas formas de liderazgo en las que el trabajo en grupo es siempre la clave del éxito.

De mi etapa en el gobierno Barco tengo innumerables recuerdos. Y lo primero que tengo para decir es que ese hombre fue un visionario. Una vez, los responsables del PNR nos reunimos en la casa de huéspedes en Cartagena con César Gaviria, ministro de Hacienda en aquel momento; Carlos Ossa, consejero de Paz; María Mercedes Cuéllar, directora de Planeación Nacional; y Germán Montoya.

Estábamos allí, revisando el presupuesto, porque en una visita previa al Banco Mundial en Washington me encontré con un portazo: no nos iba a financiar porque consideraba que el PNR tenía contenido político y no de desarrollo, lo que me resultó incomprensible porque el banco financia políticas públicas de desarrollo territorial, precisamente lo que hacíamos en el PNR. Y aunque aquella no fue la mejor noticia, estaba relativamente tranquilo porque, en charla con Gaviria, me había revelado que los dineros para las obras por hacer saldrían de su cartera.

Llegó el domingo y el presidente Barco, marcador rojo en mano, empezó a trazar en un mapa las carreteras necesarias para que el programa del PNR se hiciera efectivo. Dibujó la Pitalito-Mocoa; la transversal del Magdalena Medio, entre Honda y Barrancabermeja. Luego nos mostró la Neiva-San Vicente del Caguán, una variante a Florencia, Caquetá; la transversal del Llano entre Villavicencio y Yopal; y otra vía en Antioquia, entre Titumate y Balboa.

Cuando estaba en esas, el ministro de Hacienda, Gaviria, alzó la mano y comentó:

“Se acabaron los recursos, lo que hablamos previamente no incluía las carreteras”.

La directora de Planeación Nacional, María Mercedes Cuéllar, jugaba un papel preponderante en la estrategia diseñada por el presidente Barco y se refiere así a ese momento:

“Fui directora del Departamento Nacional de Planeación durante la mayoría del tiempo del gobierno del presidente Barco. Algo que lo caracterizaba era su ecuanimidad y su capacidad de delegar y hacer que el conjunto del gobierno funcionara para un solo lado. Ahí tuve la oportunidad de trabajar con Rafael Pardo, con Carlos Ossa, porque buena parte de los planes de inversión pública que se realizaron en el PNR se canalizaban y la plata era asignada a través del Departamento Nacional de Planeación.

“Uno veía claramente la cohesión que había en el gobierno, en el sentido de que todos trabajamos para el mismo lado. Había muy pocos desacuerdos y buscábamos ayudarnos los unos a los otros”.

A problemas, soluciones. Y así fue como al presidente se le ocurrió que las vías que él soñaba las financiara Ecopetrol y por eso me nombró en la junta de Ecopetrol con la única responsabilidad de que aquellas obras se hicieran a como diera lugar. Y se hicieron, como no podía ser de otra forma. Pasa que los recursos siempre van a ser escasos para satisfacer las necesidades de todo el territorio nacional, pero siempre, con voluntad, imaginación y decisión, podremos llevar a cabo lo que soñamos y creemos importante.

No era poco lo que movía mi dependencia. Durante aquellos años, el presupuesto del PNR equivalía al 14 % de la inversión nacional, sin contar carreteras, así que podrán entender la magnitud de la operación y el presidente Barco así lo entendía. Para hacer funcionar la estrategia me rodeé de gente de confianza que consideraba capaz, entre ellos varios excompañeros del Cider. Monté siete secciones o unidades a nivel central y cerca de veinte delegados para el resto de territorios, dependiendo del tamaño y necesidades de cada departamento del país.

Cada uno de ellos, así como los coordinadores, disponían de las herramientas necesarias para su trabajo, incluido un vehículo para sus recorridos. La geografía del PNR era vasta, ambiciosa, 279 municipios por toda Colombia, lo que deja claro lo prioritaria que era para el gobierno aquella apuesta.

El presidente Barco estaba al tanto de lo que hacíamos y así lo mencionaba en público:

“Los resultados obtenidos en términos de la ampliación de la democracia participativa, del fortalecimiento de la credibilidad ciudadana en las instituciones, de la reorientación de los beneficios de la inversión pública hacia las regiones marginadas y los grupos de mayor pobreza, demuestran que sí es posible cambiar a Colombia por la vía pacífica”.

Barco era un hombre amable y práctico. Un liberal como pocos, de escasas palabras porque prefería liderar con el ejemplo y practicidad. Cuando llegó al poder, nombró a representantes del Partido Conservador en tres ministerios, lo que para ellos significaba poco, así que no aceptaron. Por eso, en su siguiente gabinete, todos los ministros fueron liberales, con personajes como César Gaviria, Fernando Cepeda y Luis Guillermo Parra, entre otros.

Su gobierno fue testigo de los peores magnicidios que vivió el país, una seguidilla de asesinatos que cobraron la vida de personajes como Luis Carlos Galán, Bernardo Jaramillo, Carlos Pizarro y Jaime Pardo Leal, entre otros muchos.

Pero mientras el país lloraba conmocionado a sus víctimas, Barco guardaba la compostura y miraba hacia adelante. No porque no lamentara aquellas pérdidas, sino porque era un hombre contenido en sus emociones, lo que me dejó otro gran aprendizaje: no importa cuán honda sea la crisis, siempre es mejor tomar decisiones con cabeza fría. Como la que tomaríamos después para hacer la paz con el M-19, lo que contaré en otro capítulo.

La hora del cambio

Cambiamos de década, la de 1990, y César Gaviria llegó a la presidencia. Una verdadera renovación, no solo porque

pertenecía a una generación diferente a la de su antecesor, sino porque había tomado las banderas de Luis Carlos Galán, un hombre que siempre luchó por el cambio.

Gaviria se caracterizaba por ser dueño de un liderazgo silencioso. Era rápido de mente y le bastaban pocas explicaciones para entender la magnitud de cualquier situación. Tanto, que cuando consultaba algo, por lo general ya tenía una decisión tomada.

Supo rodearse de lo que él consideraba lo mejor que tenía el país en ese momento, y sus más cercanos fueron, entre otros, Miguel Silva, Fabio Villegas, Manuel José Cepeda, Héctor Riveros, Humberto de la Calle, Ricardo Ávila y Martín Carrizosa.

Ricardo Ávila, economista y reconocido columnista, lo recuerda así:

“Viene la entrega de las banderas de Galán a César Gaviria por parte de la familia del líder asesinado, y empieza a renacer una esperanza que tiene que ver con esa sensación de que las cosas tienen que cambiar y eso incluye, obviamente, la idea —que en aquel momento parecía inconcebible— de que se expidiera una Constitución que reemplazara la de 1886.

“El líder de esa iniciativa fue César Gaviria, un político muy joven, todavía desconocido para buena parte del país, que decide rodearse de profesionales jóvenes. Entre ellos hay algunos que vienen incluso de la administración Barco.

“Aquí aparece claramente la figura de Rafael Pardo. Rafael ya era alguien con mucho más recorrido que la inmensa mayoría de nosotros, por su rol en las conversaciones de paz que llevaron a la desmovilización del M-19 y adicionalmente por su trayectoria como profesor universitario, infundía mucho respeto desde ese entonces”.

El estratega Miguel Silva:

“Gaviria es un tipo que tiene un sistema de liderazgo de administración dirigido a los resultados. Él no es un político de gestos, no es un político de narrativas, es un político de resultados. Entonces, él se monta sobre cuatro pistas: la pista constitucional, la pista de la transformación de la economía colombiana, la pista de la persecución contra el cartel de Medellín y la pista de la renovación generacional.

“La gente que trabajó con él recuerda, creo que con horror, porque cada vez que le llegaba un memorando de Gaviria su secretaria quedaba con una copia. Entonces todo era responsabilidad, es decir, uno no podía dejar de hacer algo porque sabía que a los tres o cuatro días iba a aparecer el presidente con la copia del memorándum a decir ¿qué hubo?, ¿qué pasó con esto?

“Es una marcación muy fuerte sobre el equipo, sobre un staff que funcionaba muy bien. Era un gabinete supertécnico, muy muy serio. Lo digo de esta manera: es relativamente fácil ser funcionario de un presidente así; de una presidencia así; de un presidente así, porque un presidente que tiene la película tan clara hace que lo que uno pueda aportar sea por supuesto dirección, perseverancia y búsqueda de esos resultados”.

Gaviria y yo habíamos trabajado juntos en el gobierno de Barco, así que de entrada me nombró consejero de Seguridad y después ministro de Defensa.

Miguel Silva resume muy bien la Colombia de aquel momento:

“El país había entrado en un proceso de transformación institucional. El gobierno de Gaviria llega en un momento en que el narcotráfico está exacerbado, el cartel de Medellín está en una guerra contra el Estado, las Farc están todavía en guerra, el M-19 está en la mitad de un proceso de paz que arrancó Rafael Pardo en el gobierno de Virgilio Barco. Venimos de una economía cerrada. En fin, todas estas cosas están ahí en el momento en que el presidente Gaviria se posesiona el 7 de agosto de 1990. Él tiene que resolver este pedido de transformación institucional tan grande, que es lo que lleva a la Constituyente. Él pretende cambiar el sistema económico hacia uno mucho más abierto, más globalizado. Y pretende poner el tren de aterrizaje al acuerdo de paz con las Farc. Hay una serie de transformaciones muy grandes, pero quizá lo que más caracteriza ese periodo —y eso lo podemos ver en el libro de García Márquez Noticia de un secuestro— es el tema de la amenaza del cartel de Medellín contra el Estado colombiano".

Aquellos 1990 fueron años de transformación, los de la Séptima Papeleta y de la inclusión. Antonio Navarro, por ejemplo, fue nombrado ministro de Salud, y luego fue sucedido por Camilo González Posso, ambos llegados desde la disidencia, porque en aquel gobierno las puertas estaban abiertas para todo el que quisiera aportar. Fueron también los años del apagón, así como la época de la destrucción física y moral de la sociedad por parte de Pablo Escobar, y su posterior recomposición gracias a la Constituyente del 91.

¿Qué aprendí del poder con Gaviria? Qué no aprendí, más bien. Desde marchar junto a los militares hasta negociar la liberación de secuestrados, como me pasó con Maruja Pachón, a quien los Extraditables habían secuestrado. Alberto Villamizar fue de alguna manera el cerebro de la liberación de su esposa, lleno de un dolor que nos conmovía cada día, pero de una paciencia infinita que nos permitió llegar hasta el final de un proceso en el que la impotencia ponía a prueba nuestra capacidad para tomar decisiones. Aprendí a no perder el control ante cada bomba que sembraba el terror y la destrucción en nuestros campos y ciudades, y de paso a diseñar la política de sometimiento para los criminales. Y si algo más se puede resaltar después de este breve listado, es que me enseñó a enfrentar el escrutinio público ante la fuga de Pablo Escobar.

Pasados los años decidí salir de los cargos gubernamentales y lanzarme al Senado en apoyo a Álvaro Uribe, de quien me alejé cuando quiso reelegirse años después. Fue entonces cuando fundé el Nuevo Partido y posteriormente Cambio Radical con Luis Guillermo Giraldo y Héctor Riveros. Juntos habíamos ido al Consejo Nacional Electoral con la idea de fundar un nuevo partido al que llamaríamos Liberalismo Independiente, pero se opuso Luis Guillermo Vélez, presidente del Partido Liberal. Entonces lo cambiamos por el nombre de Cambio Radical porque lo que en el fondo queríamos era eso, un cambio de verdad.

Héctor Riveros, compañero de brega en muchos momentos de mi vida política, resume lo que queríamos hacer en aquel entonces:

“Eso fue una cosa espontánea, de unas personas que empezamos a decir, bueno, con el samperismo no nos sentimos a gusto, no nos sentimos cómodos en el Partido Liberal, empecemos a hacer tolda parte. Ahí está Humberto de la Calle, que había sido vicepresidente de Samper y había renunciado a la vicepresidencia, y quien además quería eventualmente ser candidato presidencial. Había una discusión jurídica de si podía o no podía.

“En el entretanto, surgió el proceso 8.000. El entonces fiscal general de la nación, Alfonso Valdivieso, tuvo una actividad protagónica muy grande. Rafael era una especie de jefe de debate, de jefe de campaña de Alfonso Valdivieso, después de que renunció a la Fiscalía y eso obligaba a que se creara un movimiento, un partido político que servía de plataforma para la campaña presidencial de Valdivieso.

“Ese partido, ese movimiento, comenzó llamándose Alianza por el Cambio, no lo recuerdo bien. Tal vez se intentó usar el nombre del liberalismo, pero el Partido Liberal se opuso a que eso fuera así, con razón además. Eso terminó llamándose, si no recuerdo mal, Cambio 2000, que era para decir estamos en 1997, la elección es en 1998, y era como para decir que si vamos a entrar al siglo XXI, este es un movimiento del siglo XXI”.

De mi paso por el Congreso recuerdo que fue para mí el escenario de la expresión, esa expresión que hoy tengo limitada por cuenta del accidente de mi aorta.

En esos años tuve como compañeros a Juan Fernando Cristo, Carlos Gaviria, Gustavo Petro, Claudia Blum, Gina Parodi y Germán Vargas, entre otros, y con ellos pude sostener varios debates y también trabajar de la mano por Colombia.

Pasar por tantos cargos me ha servido para entender que las relaciones con el poder no siempre son fáciles de manejar; de hecho, no exagero si digo que pocas veces son fáciles de manejar. Una cosa es el poder que se puede ostentar en un cargo, y otra, el poder que se toman otros por la vía de las armas con el fin de imponerse sobre la institucionalidad.

Menciono esto, porque durante mi tiempo en el Congreso ocurrió una situación peculiar y escandalosa a la vez. El 28 de julio de 2004, la Comisión de Paz de la Cámara de Representantes invitó al recinto a varios líderes de los paramilitares. La idea vino de la presidenta de esa corporación, Zulema Jattin, liberal uribista de Montería, cuando los comandantes de las autodefensas estaban concentrados en Santa Fe de Ralito, donde avanzaban las negociaciones de paz con el gobierno de Álvaro Uribe. Afuera, en la Plaza de Bolívar, habían surgido dos marchas espontáneas: una organizada por los partidarios de las autodefensas y otra, por las víctimas de los paramilitares.

De la forma en que yo lo veía, tres hombres ahí sentados en el Congreso eran el poder armado por fuera del Estado, pero poder al fin y al cabo, y, en efecto, juntos tenían más alcance que el mismo gobierno. Se trataba de Salvatore Mancuso —que al cierre de este libro funge como gestor de paz—, Ernesto Báez —muerto después de varios años en la cárcel—, y Ramón Isaza. Los tres eran cabecillas de las autodefensas.

Lo más sorprendente de la presencia de esos hombres en el recinto del Congreso fue la transmisión en directo por televisión y meseros que repartían comida y bebida a los asistentes; un tremendo dispositivo de las Fuerzas Armadas con más de mil hombres y el impresionante cubrimiento mediático de más de cien periodistas. También acudieron el gobernador de Córdoba y el alcalde de Montería, pero el que sí se excusó fue Sergio Caramagna, jefe de la misión de verificación de la OEA, que aunque no dio la razón de su ausencia, era de suponer que no quería ser cómplice de semejante espectáculo.

Ese día, los paramilitares se explayaron en sus discursos. Mancuso propuso crear una comisión conformada por el Congreso, la Iglesia, la magistratura y los gremios, con capacidad suficiente para hacer propuestas y garantizar la transparencia del proceso de paz para la desmovilización de las autodefensas. Propuso crear zonas de concentración en el Magdalena Medio, sur de Bolívar, Urabá, Cundinamarca, Llanos Orientales y Norte de Santander, y hasta señaló los delitos que serían perdonables. Dijo que la erradicación con fumigación era mala y que el campesino la rechazaba. En fin, casi le ordenó al Congreso cómo hacer su trabajo.

A continuación intervino Ernesto Báez, muy locuaz él, que se tomó unos cincuenta minutos para invitar a un foro en Santa Fe de Ralito, criticar los allanamientos y capturas, y expresar su acuerdo con la convención nacional planteada por el ELN, el encuentro histórico de aquel grupo armado donde se definen sus objetivos militares y políticos. Sobre las Farc afirmó que le parecía bien el intercambio de secuestrados por guerrilleros presos, y concluyó diciendo que las AUC habían levantado la orden de asesinar a los presos que salían de las cárceles.

Finalmente, Ramón Isaza pidió que un integrante de la Comisión de Paz de la Cámara leyera las palabras que tenía preparadas porque prefirió que su posición la planteara un miembro del Congreso y no él directamente.

Tras sus palabras, aquellos extraños invitados salieron del recinto sin escuchar a nadie. El salón quedó vacío y solo permanecimos unas cuantas personas, entre las que estábamos Gina Parodi, Gustavo Petro y yo.

Después supimos que los jefes paramilitares habían salido del Congreso rumbo a una prestigiosa clínica del norte de la ciudad para hacerse un chequeo médico solicitado por Luis Carlos Restrepo, en ese entonces alto comisionado de paz.

Aquel encuentro produjo molestia entre todos. Petro aseguró que estábamos frente a un inmenso fracaso nacional y que habíamos sido testigos del sometimiento de las instituciones del Estado al narcotráfico, mientras que Parodi señaló: “Es vergonzoso que hayan venido, pero peor que vengan a dar cátedra y se vayan. Este Congreso no es una sucursal de Santa Fe de Ralito. Ahora resulta que se imponen por la fuerza y la violencia y adquieren derechos políticos que no son capaces de adquirir por vías democráticas. Lo que sí sabemos los colombianos es que muchos de quienes se encuentran allí son narcotraficantes disfrazados de líderes políticos”.

Con el entonces presidente César Gaviria, en un periodo muy complejo para el país.

Con el expresidente Juan Manuel Santos, gobierno del cual Rafael Pardo fue ministro de Trabajo y director del Posconflicto.

En la sede de la OEA, con el embajador de Colombia, Andrés González, y con Luis Almagro.

Junto a la entonces canciller María Ángela Holguín, el embajador Luis Carlos Villegas y el presidente Santos.

Llegó el turno de mi intervención, que iba por el mismo lado que las de mis colegas. En aquella oportunidad expresé: “Esta audiencia salió mal para el gobierno, mal para el Congreso, mal para las autodefensas y mal para el mismo proceso de paz. Mancuso vino a decir cuáles son los temas del proceso, las zonas que se deben despejar y la forma en la que no se debe castigar; el gobierno está dedicado simplemente a la logística y a ponerles los carros. El gobierno ha dicho que no va a negociar las leyes con los grupos armados y mal puede entonces abrir, con la autorización de esta visita, un espacio para que el poder legislativo las negocie”.

Pocos días atrás, también había ido al Congreso Francisco Galán, el líder del ELN, entonces preso en la cárcel de Itagüí, a hablar sobre minas antipersonales. Al respecto, el senador Carlos Gaviria señaló: “Es que a Galán lo invitaron de afán, solamente para que no se viera tan mal la visita ya convenida de los paramilitares”.

Todo iba bien hasta que…

El último presidente con el que trabajé fue con Juan Manuel Santos, el del liderazgo estratégico, un hombre con la claridad de su legado: la paz.

Armó un gobierno con tecnócratas y líderes regionales, entre los que estaban María Lorena Gutiérrez, Gina Parodi, María Ángela Holguín, Gabriel Silva, Mauricio Cárdenas, Juan Fernando Cristo y el general Óscar Naranjo, el gran señor. En ese grupo también estaba Camilo Granada, a quien conocí en París, cuando hice un viaje con el presidente Barco en tareas diplomáticas y él estudiaba allí.

Santos también invitó a los candidatos que habíamos perdido las elecciones de 2010 a participar en su gobierno. Germán Vargas Lleras terminó como ministro de Vivienda y yo de Trabajo, cartera recién creada, y la que vi como la más grande oportunidad que puede tener un liberal: garantizar los derechos de la gente.

Tengo presente aquel momento, cuando el presidente Santos reveló mi designación:

“Esta mañana anunciamos el cumplimiento anticipado de una de las promesas de campaña, como fue bajar el desempleo a un dígito. Ahora quiero anunciar el cumplimiento de otra promesa de campaña como fue la creación del Ministerio de Trabajo. Para fortuna del gobierno y del país, el doctor Rafael Pardo ha aceptado ser el nuevo ministro de Trabajo”.

Con esa filosofía logramos el pago por días para el servicio doméstico, crear un sistema de beneficios para los adultos mayores, subsidio para el desempleo y el primer acuerdo para acordar el salario mínimo en el sector público, que antes se hacía por decreto.

Pero ocupar esa cartera no fue producto del azar y el general Naranjo tiene una muy buena explicación:

“Me llama la atención de la política colombiana que durante la campaña electoral de 2010 el candidato Juan Manuel Santos y el exsenador en ese momento, candidato a la Presidencia, Rafael Pardo, tenían controversias a fondo, muy fuertes. Y yo decía: ‘¿Cómo se irá a superar esto algún día?’.

“Finalmente, eran dos personas que yo conocía y sus diferencias se superaron cuando el presidente Santos invitó a Rafael Pardo a ser miembro de su gabinete. Para mí, esas son lecciones de liderazgo genuino. Suelo decir que nada que enaltezca más a un líder que ver a su adversario convertido en aliado y que desde orillas distintas, sin renunciar a principios, a valores, a convicciones, se trabaje de mutuo acuerdo para sacar adelante un país. Eso quedó demostrado cuando Rafael Pardo aceptó ser ministro de Trabajo del presidente Santos y mostró a un presidente con apertura, sin sectarismos y un ministro sin sectarismos, queriendo hacer parte de un proyecto de transformación en cabeza el presidente Santos, quien estaba muy centrado en alcanzar la paz entre los colombianos”.

También con el gobierno Santos, esta vez durante su segundo mandato, volví a los diálogos por la paz, ahora con las Farc en La Habana. Una vez firmado el que es el último acuerdo de tregua de nuestro país, fui nombrado director del Posconflicto, lo que me hace pensar que de alguna forma la vida es circular porque era como regresar al PNR, versión 2.0. Mi labor allí fue desarrollar los territorios e impedir el reciclaje de la guerra a través de los Programas de Desarrollo con Enfoque Territorial (PDET), es decir, 170 municipios escogidos para aplicar los planes de desarrollo regionales junto al programa de sustitución de cultivos.

Ejercía mi cargo con naturalidad cuando en los primeros meses de 2018 tuve que viajar a Houston a operarme de la aorta, que estaba a punto de estallar como lo había hecho 30 años atrás. Ahí se dio mi retiro forzoso de la vida pública. Sin ese pequeño gran detalle, quién sabe en qué andaría en estos momentos.

¿Qué aprendí en mi paso por diversos cargos de autoridad a lo largo de cinco décadas, como me pregunté al comienzo de este capítulo?

Aprendí que los grandes hombres que han ocupado la Presidencia de Colombia han tenido diversas formas de liderazgo. Pese a eso, con ellos pude trabajar y entender que, aunque esos liderazgos son diferentes, todos deben inspirar a otros. Pero, sobre todo, aprendí a hacerme cargo de mis propias responsabilidades, a levantarme cada día dispuesto a encontrar salidas a los múltiples conflictos de un país con niveles de violencia insospechados para mí.

Aunque yo mismo era un líder a mi manera, me levantaba cada mañana a darlo todo sin perder la humildad, porque sabía que, si eso pasaba, perdería la capacidad para razonar y tomar las decisiones que se necesitaban en ese momento.