Esta semana, John Ternus asume como CEO de Apple. Hereda el negocio de hardware más rentable de la historia, una acción cerca de sus máximos y una pregunta que nadie en la junta puede responder todavía: ¿puede una empresa reinventarse mientras sigue ganando?
La historia dice que casi nunca. No por falta de talento, sino por falta de permiso. Ninguna junta directiva autoriza a un CEO a dejar de jugar el juego viejo mientras el juego viejo sigue pagando. Las grandes recuperaciones —Microsoft, Rolls-Royce, General Electric— empezaron todas igual: la empresa se volvió peor en aquello que hacía bien, a propósito, después de que el mercado ya había dejado de pagar por ello.
Vemos el precio recuperarse y lo llamamos “turnaround”. Pero el precio es lo último que se mueve. Para verlo antes que la gráfica, uso un modelo de tres pasos.
1. Permiso
Las empresas grandes no decaen porque olviden hacer lo que hacen. Decaen porque siguen haciéndolo después de que dejó de importar. Windows y Office eran en 2013 dos de los mejores negocios jamás construidos. Ese era el problema: todo incentivo en la compañía decía “protege Windows”, justo cuando el juego se había movido a la nube.
Nadie adentro puede romper eso, porque quienes podrían son los que reciben el premio por no hacerlo. Hace falta una señal externa y la única que una junta escucha es el precio. Rolls-Royce había perdido la mitad de su valor cuando llegó Tufan Erginbilgic en 2023. GE estaba 63 % debajo de su pico cuando Larry Culp tomó el mando en 2018. Intel, 65 % abajo cuando llegó Lip-Bu Tan en 2025. Meta y Netflix habían caído más de 75 % antes de sus reversas de 2022.
Microsoft es la excepción que confirma la regla: la acción no se desplomó, pero pasó 14 años debajo de su máximo de 1999 mientras la empresa reportaba utilidades récord. Una caída en tiempo, no en precio. La junta necesitó una década perdida antes de entregarle la compañía a alguien que pusiera Office en un iPad.
La caída no es ruido. Es el mandato.
2. Desaprender y luego reaprender
El nuevo líder nombra en voz alta la fortaleza que se convirtió en debilidad y elimina el premio por seguir cultivándola. Eso es idéntico en todos los casos. Lo que cambia es cómo se reaprende y hay tres caminos.
Recordar las reglas viejas. Rolls-Royce no perdió contra un juego nuevo; dejó de obedecer la economía del suyo. Durante una generación firmó contratos de servicio, algunos de los cuales perdían dinero por cada hora de vuelo, porque ganar el motor era el objetivo y las cuentas eran problema de otro. Erginbilgic renegoció esos contratos uno por uno, abandonó clientes que no pagaban y fijó metas de margen que la empresa nunca se había atrevido a escribir. Es el reset más barato y el que el mercado reconoce más rápido: la acción se multiplicó por 10 en tres años. Starbucks bajo Brian Niccol —menos menú, baristas de vuelta al mostrador— es el mismo tipo.
Leer las reglas nuevas. Satya Nadella no inventó la nube; la inventó Amazon. Entendió que el juego ya no era “qué sistema operativo gana”, sino “quién corre las cargas de trabajo del mundo” y que Windows era un foso en el juego viejo y un muro en el nuevo. Su primer acto en 2014 fue una postura —“know-it-all” por “learn-it-all”— y luego lo impensable: Office para iPad antes que para tabletas Windows. Culp en GE, Netflix con la publicidad, Tan en Intel: mismo tipo. Toma años y tiene un riesgo: llegar como segundo permanente.
Crear un juego nuevo. Steve Jobs en 1997 no intentó recuperar el PC; construyó el iPod y luego el iPhone. John Legere inventó el juego “Un-carrier” en T-Mobile, que Deutsche Telekom financió durante seis años de acción plana. Jensen Huang construyó CUDA en 2006 para un juego que nadie había pedido. Son los resets de valle más profundo y espera más larga, por eso las juntas rara vez los autorizan, salvo con un fundador en la silla o un dueño muy paciente. Pat Gelsinger intentó uno en Intel y se quedó sin paciencia de la junta antes de que pagara.
El tipo de reaprendizaje fija el reloj: recordar reglas viejas paga en trimestres, leer reglas nuevas en años, crear un juego nuevo en cinco años o más.
Mire el incentivo, no el producto. Una estrategia nueva con el sistema de premios viejo es un comunicado de prensa.
3. Reconocimiento
El valle después del reset no predice nada. El de Microsoft fue casi invisible; el de GE costó a los accionistas la mitad de su dinero en los primeros dieciocho meses de Culp. Los dos funcionaron. El mercado sabe poner precio a la competencia. No sabe poner precio al desaprendizaje, porque desaprender se ve primero como ingresos perdidos.
La demora entre el reset y el reconocimiento es la única ventaja que le queda al inversionista paciente.
Seis preguntas para cualquier CEO nuevo
No verá el reset en los números durante años. Lo verá en la persona en 90 días:
- ¿Nombró en palabras simples la fortaleza que se volvió debilidad? Quien llama “oportunidad emocionante” a una herencia difícil ya perdió dieciocho meses.
- ¿Ha revertido públicamente alguna decisión propia? Quien nunca lo ha hecho defenderá el costo hundido hasta que la junta lo remueva.
- ¿Cambió el incentivo: a quién se asciende y qué se paga?
- ¿Acortó el ciclo de retroalimentación? Quien lo alarga se está escondiendo.
- ¿Su paciencia corresponde al tipo de reset? Un mandato de dos años para un reset de seis no es un plan.
- ¿Qué tipo está cotizando el mercado? Un lector de reglas cotizado como creador de juego es la trampa. Un creador de juego cotizado como lector de reglas es la oportunidad.
La lección para Colombia
El modelo no aplica solo a Apple. Aplica a un conglomerado colombiano que sigue siendo excelente en un negocio que dejó de crecer, a un grupo financiero que protege su red de oficinas mientras el juego se mueve al celular, a una empresa de energía que fue la mejor en hidroelectricidad justo cuando el juego pasa a redes y almacenamiento. En todos los casos la pregunta es la misma: ¿quién adentro tiene permiso para dejar de ganar el juego viejo?
Casi siempre la respuesta es nadie, hasta que el precio lo da. Por eso conviene mirar la caída de los últimos tres años antes de juzgar a un nuevo presidente. La caída no es la falla. Es el permiso.
Volviendo a Apple: Tim Cook jugó el juego viejo casi a la perfección durante 15 años. La pregunta sobre Ternus no es si puede dirigir Apple. Es si puede lograr que Apple deje de ser buena en lo que era buena, con una junta mirando una acción en máximos.