Para ISA, el Grupo Energía de Bogotá es el mejor marido

Como aquel amigo que después de un evento de vida o muerte vuelve a renacer con una visión del mundo radicalmente distinta, la Empresa de Energía de Bogotá fue otra desde que el alcalde Peñalosa cerró la transacción que permitió la entrada de las empresas privadas a sus operaciones de generación y distribución de energía en 1997. Con esa capitalización se crearon Codensa y Emgesa y se conformó el Grupo de Energía de Bogotá (GEB).Antes de la transacción de 1997, la Empresa de Energía era otra. Solo se desempeñaba en el sector de energía y solo en Colombia, y tuvo en el proyecto hidroeléctrico del Guavio un desfalco que le dio el apodo a su gerente de la época Fabio ‘Guavio’ Puyo, condenado a siete años de prisión por una defraudación que superó los USD 1.500 millones. El señor Puyo hoy se pasea por España con libertad condicional y su fortuna intacta.A partir de la entrada de los socios privados en Emgesa y Codensa, el GEB tuvo un salto cuántico a nivel de su gobierno corporativo. Además de la mejora significativa en los indicadores de calidad de servicio, la compañía se condujo por el camino de la eficiencia, empezó a comportarse como una empresa de primer nivel y se adentró exitosamente en nuevos negocios.Adquirió varias operaciones en Perú, entre las cuales se encuentra Calidda, la empresa de distribución de gas de Lima. En Colombia compró con la cédula a Ecogas, hoy TGI, la empresa de transmisión de gas más grande del país. Se hizo socio en 25% de Gas Natural e hizo presencia en Brasil y Guatemala en transmisión de energía por medio de las filiales controladas Argo y Trecsa. Hoy el GEB genera utilidades de COP 2.51 billones y un EBITDA de COP 3.6 billones, que aportan un flujo de caja significativo a Bogotá.Como todos los participantes en el sector energético, el Grupo Energía de Bogotá y sus filiales han tenido sus tropiezos en el desarrollo de proyectos, normales si se quiere uno desempeñar en este sector de la economía. El éxito en este sector, muy regulado y expuesto a múltiples riesgos como la presión desproporcionada de las comunidades, una legislación retrógrada de adjudicación de permisos ambientales y la alta complejidad de obras de ingeniería, no está en evitar problemas, que siempre surgen, sino en saber resolverlos.Desde 1997, el GEB se ha enfrentado, en el despliegue de sus proyectos, a problemas de diferente índole. El desarrollo por parte de su socio ENEL de la represa del Quimbo en el Huila generó varias voces de alerta por supuestos problemas de licencias ambientales y la protesta de las comunidades locales, obstáculos que fueron vencidos para que la central genere hoy 2216 giga vatios hora al año que soportan el desarrollo del país. La compra de Ecogas, hoy TGI, fue un éxito rotundo desde lo económico y generó en 2020 una utilidad de USD 151 millones, un 20% más que en 2019. Sin embargo, la participación de CVCI (Citigroup Venture Capital International) en TGI y su salida del negocio a un precio que la contraloría consideró excesivo, proyectó dudas innecesarias sobre un negocio que fue supremamente rentable para el Grupo de Energía de Bogotá.Recientemente, antes de la entrada de Juan Ricardo Ortega como presidente del grupo, este se encontraba expuesto a cuatro problemas típicos del sector. El primero, el despliegue de una red de transmisión de energía en Guatemala, TRECSA, que le fue adjudicado por licitación, se encontraba congelado por oposición de ciertas comunidades. Bajo el mando de Ortega, en una negociación supremamente beneficiosa para el grupo, se lograron redefinir los tiempos del proyecto y la ejecución de aquellos tramos que tenían más oposición desde las comunidades.El segundo chicharrón tiene que ver con el despliegue de la línea de transmisión “colectora” en La Guajira, que el GEB se ganó por licitación y que servirá para traer la electricidad de los proyectos eólicos y solares que se han desplegado en esa región del país. El despliegue de este proyecto ha estado expuesto a la cruda realidad del estado garantista, en el que las consultas previas con las comunidades han desacelerado su construcción.El tercer reto tenía que ver con el desempeño de su filial Contugas, una empresa de transporte de gas al sur de Lima, Perú, que venía con dificultades financieras por problemas provenientes desde su estructuración, realizada hacia el año 2008. La empresa, bajo el mando del doctor Ortega, logró reversar la tendencia y generar en 2020 utilidades de USD 10 millones, demostrando que la estrategia contemplada para esta filial y sus capitalizaciones han sido exitosas.En cuarto lugar, el GEB estaba aislado del desarrollo de energías alternativas, de vital importancia estratégica dado el nuevo marco normativo del sector emitido por el Gobierno Duque, y causa, previo a la presidencia de Ortega, de dificultades en el relacionamiento con su socio Enel. Bajo esta administración parecen llegar a su fin estas diferencias, por medio de una solución que le daría acceso al GEB a un portafolio de generación de energías limpias que podría extenderse fuera de Colombia.El GEB, lejos de su naturaleza inicial como Empresa de Energía de Bogotá, es un conglomerado público muy bien manejado con conocimiento profundo del sector, tanto en el despliegue orgánico de proyectos como en el desarrollo de alianzas y estrategias de adquisiciones. A diferencia de Ecopetrol, que ha demostrado con Reficar y con Bioenergy que se le dificulta salirse de sus líneas principales de negocio exitosamente, ha demostrado que es capaz de expandirse no solo a nuevos sectores energéticos sino a otras geografías. Desde el punto de vista de su calidad en la gestión, del conocimiento técnico y financiero del sector, no veo mejor candidato para manejar a ISA, quedando en gran parte en manos estatales y generando las divisas que el país necesita para paliar el efecto de la fallida reforma tributaria. Esperemos que el Gobierno central recapacite y le permita participar en la subasta, ya que sería lo mejor para el país.