Aunque se supone que hoy todo debe ser más ágil y que las decisiones deben tomarse pronto para ser más eficientes, creo que el exceso democrático en algunas ocasiones y la espera de análisis infinitos de datos hacen que las decisiones no se tomen en los tiempos que deberían.

Vivimos en una época que idolatra los datos. Tenemos acceso a más información que cualquier generación anterior y, sin embargo, muchas veces nos cuesta más decidir. Pareciera que, cuanto más analizamos, más difícil es dar el siguiente paso. Es el fenómeno conocido como parálisis por análisis, la tendencia a acumular información, evaluar escenarios y proyectar riesgos hasta que la acción queda suspendida.

Si a eso le sumamos que nadie es responsable porque cada decisión requiere de 20 involucrados dando su opinión, no sé si hoy seamos mejores decidiendo.

La intención suele ser noble. Queremos tomar la mejor decisión posible. No equivocarnos y minimizar el riesgo. Pero en el intento por alcanzar la certeza absoluta, terminamos pagando un precio alto porque seguramente perdemos oportunidades e incluso validación ante los equipos, viendo que su jefe no tiene ya el poder de tomar decisiones.

Recordé a Theodore Roosevelt y una buena frase que leí hace un tiempo. “En un momento de decisión, lo mejor que puedes hacer es lo correcto; lo segundo mejor es lo incorrecto; lo peor que puedes hacer es nada”.

No sé si la frase sea provocadora, pero creo que está llena de realidad. Una decisión imperfecta genera aprendizaje, pero una decisión equivocada permite corregir el rumbo. No decidir, en cambio, me parece que genera desmotivación, poco involucramiento y frustración en los equipos.

Si vamos al mundo real, en el mundo corporativo, la parálisis por análisis tiene consecuencias concretas. Un estudio global citado por McKinsey encontró que solo el 20 % de los encuestados consideraban que sus organizaciones eran realmente efectivas tomando decisiones, mientras que el 61 % reconocían que gran parte del tiempo dedicado a decidir se utilizaba de manera ineficiente. Esto significa que miles de horas de talento y energía terminan consumidas por procesos interminables de deliberación. Recuerdo horas infinitas de reuniones sin tomar decisiones. Siempre pensé en esos momentos cuánto estaba costando esa reunión en hora per cápita de salario en dólares.

Creo que la raíz del problema no es la falta de inteligencia. Al contrario, suele afectar especialmente a personas rigurosas, responsables y comprometidas. Tal vez el desafío aparece cuando confundimos preparación con perfección. Creemos que una decisión correcta requiere información completa, cuando la realidad es que la mayoría de las decisiones se toman bajo condiciones de incertidumbre y creo que por eso les pagan a los líderes, así que platica se puede estar perdiendo.

Jeff Bezos dice que muchas decisiones deben tomarse cuando se tiene aproximadamente el 70 % de la información deseada, porque esperar al 90 % suele significar llegar demasiado tarde. La velocidad, en muchos contextos, también es una ventaja competitiva.

La realidad es que la claridad rara vez precede a la acción. Yo pienso que es al revés y la claridad aparece después de dar el primer paso. Decidir no elimina la incertidumbre; nos permite gestionarla. Nos saca del terreno de las hipótesis y nos lleva al de la experiencia.

Por supuesto, no se trata de actuar impulsivamente ni de despreciar el análisis. El análisis es indispensable. Lo que debemos evitar es convertirlo en un refugio para el miedo y no asumir riesgos ni responsabilidades. Hay un punto en el que seguir recopilando información ya no mejora la calidad de la decisión; simplemente retrasa el compromiso.

Los grandes líderes entienden que decidir implica aceptar la posibilidad de equivocarse. La valentía no consiste en tener garantías, sino en avanzar sin ellas. Porque, al final, el progreso pertenece menos a quienes tienen todas las respuestas y más a quienes se atreven a actuar cuando todavía existen preguntas.

En una cultura obsesionada con la optimización, quizá el verdadero acto de liderazgo sea recordar algo más simple y es que una decisión imperfecta suele ser mejor que una perfección imaginaria que nunca llega. Y, muchas veces, el mayor riesgo no es equivocarse, sino quedarse inmóvil esperando la certeza.