“El relacionamiento es un activo estratégico porque es una de las principales monedas de cambio de la confianza”, dice con certeza Marcela Velásquez Posada, consultora especializada en relacionamiento estratégico con 30 años de experiencia en organizaciones nacionales, multinacionales en Latinoamérica.
Su experiencia comenzó muy temprano y casi sin saberlo. Cuando tenía 23 años asumió el reto de ser la vocera de la compañía en la que trabajaba ante el gobierno nacional, los reguladores y empresarios durante la creación de los primeros proyectos de zonas francas privadas de Colombia. La tarea le fue encomendada directamente por el presidente de la junta directiva del grupo empresarial, quien la retó a asumir un desafío que no estaba en sus funciones. “Desde muy joven me vi expuesta a la alta dirección de las organizaciones y a escenarios clave de decisión”, recuerda.
El camino que fue construyendo a partir de esa prematura experiencia le permitió ir consolidando un sistema de relacionamiento que se puso a prueba, años más tarde. Un programa radial con alta sintonía en Colombia afirmó que Estados Unidos no debía firmar el Tratado de Libre Comercio con Colombia, ante presuntas violaciones a los derechos humanos de compañías colombianas. El medio aseguró que una organización sindical preparaba tres casos para presentar ante el Congreso norteamericano. Uno de ellos correspondía a la organización donde trabajaba Velásquez en ese momento.
A pesar de que la noticia los tomó por sorpresa, una reacción rápida, pero basada en la previsión y preparación, les permitió proteger la reputación de la compañía. En cinco días documentó el caso y activó su relacionamiento con Washington. El resultado: desmontó la acusación antes de la audiencia. “La dificultad no radica solamente en la llegada de una crisis inesperada. La verdadera crisis se experimenta si se enfrenta a ciegas, al no contar con un repositorio de datos y hechos para responder a acusaciones con intenciones desconocidas”, resume.
Las anécdotas de esta consultora podrían ser la base para un libro que documente experiencias y aprendizajes en la construcción y protección de la reputación corporativa. Enfrentar estas situaciones afila el instinto, potencia el conocimiento y fortalece la capacidad de reacción y decisión.
Velásquez recuerda el caso de una empresa de telecomunicaciones que se creó luego de la liquidación de una compañía previa. En esa transición, los clientes recibieron las facturas, no por 30 días de servicio, sino por cerca de 40, motivo suficiente para desatar un estallido de quejas. La estrategia se enfocó en “mantener un relacionamiento constante, permanente y disciplinado. Eso evitó que el proceso se reversara”, cuenta.
Esas dos experiencias reafirmaron su tesis: construir relaciones antes de necesitarlas. Y así lo evidenció nuevamente cuando una comunidad indígena bloqueó el tendido de una red que cruzaba una carretera principal entre Ecuador y Colombia. Quienes protestaban aseguraron que se trataba de territorio indígena, aunque la ley no exigía consulta previa en ese tramo. “Nos sentamos a conversar de manera constante y sistemática, incluso cuando algunas reuniones no avanzaban”, relata Marcela, quien recuerda que su equipo ya tenía una relación construida con esa comunidad previamente. Procesos de este tipo suelen tardar años; este se resolvió en cerca de ocho meses.
En el 2014, Velásquez supo que debía dar el salto hacia la consultoría independiente. No tuvo que salir a buscar clientes. Los colegas de otras empresas fueron los primeros en llamarla: ‘Necesito que vengas a mi compañía y me ayudes a montar ese sistema de relacionamiento que has construido’“. Desde entonces ha acompañado, entre otros, a un grupo empresarial con presencia en 13 países y más de 30 compañías; a un grupo industrial que en 25 años pasó de un solo negocio a más de 30 empresas en cuatro sectores. En ambos casos diagnosticó el mismo síntoma que no les había permitido construir un sistema consolidado para la protección de la reputación organizacional: el relacionamiento dependía de un talento individual, no de un sistema. Así, ante una renuncia también se marchaba el capital de conocimiento.
Uno de sus proyectos más satisfactorios fue diseñar para una agencia de Naciones Unidas una ruta de relacionamiento con el sector empresarial, cuando muchas agencias multilaterales no veían aliados en el sector empresarial. “El reto no era solo técnico, sino profundamente relacional: había que construir confianza, desmontar prejuicios y encontrar un propósito común”, cuenta.
Al comenzar una consultoría se enfoca en un aspecto esencial: “El primer análisis es identificar qué tanto conoce la organización a sus grupos de interés”. Y advierte que tener contactos no es lo mismo que gestionar relaciones: “El relacionamiento estratégico empieza por una pregunta muy concreta: con quién me relaciono y para qué”.
Sus próximos pasos avanzan en dos caminos. El primero, diseñar una formación en relacionamiento estratégico para profesionales, cuyo éxito en su gestión dependa de la fluidez relacional; y el segundo, sumarse a juntas directivas de empresas que necesiten convertir el relacionamiento en un capital real, tangible y estratégico.