Este 2026 Colombia figura junto a Vietnam, India y Sudáfrica en la lista de los países que este año no reportan una sola empresa con equipo directivo compuesto exclusivamente por hombres. El dato aparece en el informe Women in Business 2026 de Grant Thornton y se suma a la realidad de Sudamérica hoy, que ya lidera al mundo con 37 por ciento de mujeres en cargos de alta dirección. Esta cifra no se explica por una consigna, sino por competencias concretas que las empresas buscan, miden y reconocen: pensamiento estratégico, gestión del cambio, inteligencia emocional, negociación, manejo de crisis y visión de largo plazo.

Empecemos por la que suele faltar cuando las mujeres reciben consejos. Susan Colantuono, fundadora de Leading Women, lo descubrió preguntándole a un panel de ejecutivos qué buscaban en empleados de alto potencial. Le hablaron de compromiso, de resiliencia, de saber empoderar equipos y negociar bien. Cuando insistió en estrategia del negocio, leer los estados financieros y anticipar riesgos del entorno, la respuesta fue distinta. “Eso se da por sentado”.

Este pensamiento estratégico, sin embargo, no se da por sentado en la práctica, pues solo tres de 150 mujeres que Colantuono consultó recordaban haber recibido ese consejo como clave para ascender. Esto evidencia que existe una tercera parte de la ecuación de éxito profesional que rara vez se les señala a las mujeres como fundamental para abrir puertas que las lleven hacia la cima.

Jack Zenger y Joseph Folkman llegaron a un hallazgo similar analizando miles de evaluaciones 360 grados para Harvard Business Review. De 19 competencias de liderazgo medidas, los hombres solo puntuaron más alto en el caso de las mujeres dos, y una de ellas fue justamente “Desarrolla perspectiva estratégica”. Colantuono documentó cómo se transmite ese vacío. En promedio, los sistemas de desarrollo de talento y desempeño de las organizaciones que estudió pesan tres veces más las habilidades personales y relacionales que la agudeza estratégica y financiera.

Y encontró una segunda vía, más informal, por la que los hombres sí adquieren esa agudeza: la mentoría. Para ilustrarlo, cita el caso de un ejecutivo que, sin darse cuenta, guiaba distinto a sus dos protegidos. A la mujer la ayudaba a ganar confianza; al hombre, a entender el negocio. Ninguno de los dos actuaba de mala fe. El sesgo, dijo Colantuono, vive en mentalidades que nadie examina.

Inteligencia emocional y gestión del cambio

Sandra Suárez, exministra de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, y exdirectora del Plan Colombia, reconoce que aprendió sobre la gestión del cambio liderando transformaciones tanto en el sector público como en el privado. “Las organizaciones rara vez fracasan por falta de estrategia; con frecuencia lo que falla es la capacidad de movilizar a las personas para que hagan suya esa estrategia”, advirtió. Por eso no basta con instalar procesos nuevos, es necesario movilizar voluntades, comunicar con claridad, negociar intereses distintos, sostener decisiones difíciles y mantener la confianza en medio de la incertidumbre. Y el equilibrio que surge de todo ello es lo que llama liderazgo consciente conectivo. “Gestionar el cambio no es administrar procesos”, resumió. “Es liderar personas”.

Para Karen Carvajalino, cofundadora de The Biz Nation, la tercera competencia, la inteligencia emocional, dejó de ser una habilidad blanda subestimada y se convirtió en una herramienta técnica de supervivencia en el mundo corporativo y en el mundo en general, pues las mujeres que equilibran las exigencias familiares con el trabajo solo lo logran con inteligencia emocional entrenada.

Además, entrenar bien esa capacidad rinde más de lo que promete en el hogar. “Cuando uno tiene la capacidad de gestionar sus emociones correctamente, ahí tiene la posibilidad de tener mucha más creatividad, capacidad de solucionar problemas, pensamiento crítico, dormir bien”, señaló Carvajalino.

Detrás de ese entrenamiento emocional hay una cadena que se activa sola. Cuando una mujer lidera, se convierte en referente de otras más jóvenes. “Si ella lo logró, yo puedo”, comentó Carvajalino, y esto explica el avance de las mujeres colombianas en la alta dirección. Todo empezó, según su lectura, con un giro simple, entender que la mujer ya no pertenece solo a las áreas que tradicionalmente se le asignaron –educación, psicología, enfermería–, sino que puede estar y liderar en el mundo de los negocios.

Atributos de peso

Ahora bien, la misma inteligencia emocional cambia el tono de una mesa de negociación cuando una mujer lidera la estrategia. “Puede llegar a ser más conciliadora, a tener en cuenta más puntos de opinión”, sostuvo Carvajalino, y desde ahí se construyen estrategias más innovadoras y motivantes. Colantuono encontró algo parecido en su panel de ejecutivos, porque negociar con eficacia y manejar bien el conflicto aparecían entre las cualidades que sí se reconocían abiertamente en las mujeres líderes, a diferencia, por ejemplo, de la agudeza estratégica.

El manejo de crisis es la competencia con menos discurso explícito y más evidencia indirecta. La investigación de Zenger y Folkman mide justamente eso, aunque con el nombre de resiliencia, velocidad de liderazgo, capacidad de resolver problemas y analizar situaciones complejas. En las cuatro, las mujeres puntuaron por encima de los hombres. Carvajalino lo tradujo a un terreno más cotidiano, el de la necesidad de mantenerse actualizadas frente a un entorno tecnológico que no da tregua. “Hoy hablamos de inteligencia artificial, mañana será machine learning, pasado mañana será otra cosa”, apuntó.

La visión de largo plazo cierra la lista. Zenger y Folkman la miden como “establece metas ambiciosas”, otra de las competencias donde las mujeres superaron a los hombres. Colantuono, por su parte, advirtió que solo el 37 por ciento de los ejecutivos consultados en un informe del Conference Board confían en tener alineación estratégica real dentro de sus compañías, lo cual delata un problema más profundo: si la mitad de los gerentes medios de una organización –muchos de ellos mujeres– nunca reciben el mensaje claro de que deben pensar en el negocio a futuro y no solo en su función diaria, la desconexión entre el presente y la meta de largo plazo es previsible.

Por eso, insistió la conferencista, la responsabilidad no puede recaer solo en las mujeres que buscan ascender. Los directores de junta deberían exigir grupos proporcionales de candidatas en las discusiones anuales de sucesión. Los directores de recursos humanos deberían garantizar que esa agudeza estratégica y financiera se enseñe con el mismo peso que las demás competencias. Y quienes ya lideran equipos, hombres y mujeres por igual, deberían examinar las mentalidades que sostienen sin darse cuenta.

Con todo, sostenerse arriba, coinciden Suárez y Carvajalino, exige algo más que llegar. Suárez insiste en que las personas cambian cuando encuentran un propósito, confían en quien las lidera y sienten que pueden aportar, y en eso está la diferencia entre una transformación que se sostiene y una que se apaga apenas cambia el liderazgo. Carvajalino insiste en que “hay una necesidad importantísima de generar una marca personal que permita ser más notoria en este mercado laboral, que está lleno de tantas personas con las que hay que competir”.

Colantuono ilustró esa distancia con el caso de una vicepresidenta de una de las 50 empresas más grandes de Estados Unidos –según el ranking Fortune– que llevaba años acumulando méritos: evaluaciones excelentes, equipos que la seguían con gusto, todos los cursos de gerencia disponibles, y aun así no lograba un ascenso. Sin embargo, meses después de entender lo que la conferencista llama “el 33 por ciento faltante”, fue tenida en cuenta para un nuevo cargo. Durante la entrevista le preguntaron por su agudeza de negocio y su visión estratégica de la industria, y hoy reporta directamente al director de tecnología de su compañía. El cambio no estuvo en su confianza, que ya tenía entrenada desde antes, sino en el lenguaje que finalmente aprendió a hablar.

Habilidades directivas

Algunos de los expertos más reconocidos en inteligencia emocional, como Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, Joel Brockner, Andrew Campbell, Jo Whitehead, Sydney Finkelstein, Vanessa Urch Druskat y Steven B. Wolff, entre otros, compartieron sus lecciones para desarrollar habilidades directivas en un libro de HBR 100 dirigido a quienes buscan centrar su atención, conectar con los demás para dar un feedback más eficaz, influir con y sin autoridad, generar confianza mediante la escucha activa, superar las diferencias manteniendo las relaciones y comunicar el mensaje adecuado y transmitirlo con empatía.

Lo que deberías saber sobre habilidades directivas es un libro que contribuye al desarrollo de capacidades que facilitan la escucha, el trabajo con distintas personas y grupos, y poder inferir cómo piensan y sienten los demás. Es una publicación que proporciona ideas para acelerar el crecimiento propio y el de la empresa.