Colombia es apenas uno de cuatro países en el mundo sin una sola empresa con liderazgo ciento por ciento masculino. La noticia suena a triunfo, pero otra cifra evidencia la realidad: solo el 32,9 por ciento de los cargos de alta dirección en el mundo los ocupa una mujer. Y ese número, según el más reciente informe Women in Business de Grant Thornton, viene cayendo.
Tres mujeres que llegaron a la presidencia de una empresa entendieron por qué existe esa distancia y no lo aprendieron en un aula: Julita Barreto –abogada, la primera mujer tiburón en Shark Tank Colombia, con multinacionales como Sofasa-Renault y Derco en su hoja de vida– lo resumió con una frase: “La teoría te prepara para analizar. La empresa te obliga a responder”.
Y lo dijo porque si bien es cierto que la academia le enseñó a leer un balance, a entender un modelo, a diseñar una estrategia sobre papel, también lo es que nadie le enseñó lo más incómodo: que una empresa no se dirige solo con conocimiento técnico, sino con criterio emocional para tomar muchas veces decisiones sin tener toda la información necesaria y la presión de las personas esperando una respuesta al otro lado del escritorio.
De esas decisiones la que más le costó fue aprender a poner límites. Se refiere a direccionamientos en situaciones específicas que nadie entendió en su momento, como proteger la sostenibilidad de la empresa por encima de la comodidad inmediata, o decir que no cuando un sí hubiera sido más fácil. “Uno no puede liderar esperando caerle bien a todo el mundo”, aseguró.
Manuela Villegas llegó a la dirección empresarial por un camino que empezó lejos de cualquier oficina en Colombia. Publicista manizaleña, trabajó en la primera candidatura de Barack Obama con comunidades latinas, en un momento en que las redes sociales apenas existían y Facebook acababa de recibir su primera inversión grande por parte de General Motors.
Ese trabajo le enseñó a leer el mundo digital. Fue directora creativa a los 25 años y a los 26 sintió que ya no tenía techo que alcanzar, por lo que renunció y con la liquidación fundó una startup, que luego de un tiempo terminó vendiendo, pero esta experiencia le permitió consolidar una agencia de growth marketing basada en lean startup, con más de 300 personas en nómina.
Dirigir a esa escala no le ahorró golpes. Todavía recuerda el caso de un cliente que le debía 500 millones de pesos y se declaró en bancarrota. La empresa arregló sus deudas en una conciliación con la Cámara de Comercio, pero este acuerdo no la incluyó a ella, así que el dinero se esfumó y tuvo que asumir la pérdida. También ha tenido que tomar decisiones difíciles: decirle que no a un cliente que pedía un contrato con condiciones corruptas, negarle algo a una entidad de gobierno sabiendo que esto comprometía su seguridad personal. Villegas lo resume como una condena silenciosa, porque en una compañía “el gerente es el único que corta pedazos”, y esto es algo con lo que se carga toda la vida, señaló.
Juana Barco, en cambio, llegó a la decisión más difícil de su carrera por el camino de los números. Antes tuvo que resolver algo que ninguna maestría enseña: cómo levantar capital para Backstartup, la empresa que fundó y que crecía entre el 10 y el 15 por ciento cada mes. Esto le exigió aprender el idioma de los inversionistas y adquirir habilidades para convencer a otros de que invirtieran en su proyecto. Tuvo, además, que familiarizarse con términos y figuras legales que ningún profesor le había explicado jamás. Todo esto, contó, es algo que se aprende a punta de golpes.
Backstartup dejó de crecer durante un par de años. Entre la inflación y el aumento del salario mínimo, las utilidades se comían solas. “Tener Ebitda positivo no es lo mismo que tener flujo de caja positivo”, precisó Barco y fue esa claridad la que la obligó a cerrar la empresa en 2025, tras años de trabajo. Lloró. La primera vez que tuvo que recortar personal, durante la pandemia, se enfermó físicamente. Para la segunda, ya sabía que necesitaría una red de apoyo antes de tomar la decisión, no después. Además, aprendió a construir algo que la sostuviera fuera de la oficina: empezó a correr y fue terapia. Durante estos espacios procesaba todo lo que la empresa no le permitía en el horario laboral.
La vulnerabilidad no es debilidad
Ahora bien, hay otro tipo de golpe, menos visible que cerrar una empresa o despedir personas: el error que cambia la forma de liderar. En el caso de Barreto fue confundir estar encima de todo con tener el control: revisar, resolver, apagar incendios personalmente, hasta convertirse ella misma en el obstáculo que frenaba a su propia empresa.
A Barco fue su instinto de personalidad tipo A, esa obsesión de microgerente que la mantenía ocupada en mil cosas pequeñas mientras lo que de verdad importaba esperaba turno. Villegas creció pensando que sus colaboradores eran sus amigos hasta que la empresa creció, necesitó procesos y esa cercanía se volvió un riesgo legal. “Ya no puedo tener amigos, me toca estar en un ambiente muy controlado”, señaló.
Las tres entendieron que el liderazgo no significa dejar de dudar. “Un buen líder no necesita fingir que nunca duda”, aseguró Barreto. Lo importante es desarrollar la capacidad de hacerse buenas preguntas por encima de la certeza fingida. Barco citó a Brené Brown para explicar lo mismo desde otro ángulo. “La vulnerabilidad no es debilidad, es el lugar donde nace el coraje real”.
Villegas descubrió la verdad detrás del mito del balance entre vida personal y trabajo. “El balance no existe y ni siquiera podemos decirlo en público, porque no es trendy”, agregó, consciente de que esa frase incomoda a cualquiera que venda liderazgo consciente. Esa negación a la que se refiere tiene un espejo en los números: Grant Thornton calcula que la paridad en la alta dirección llegará en 2051, si el ritmo actual no vuelve a caer. Faltan 25 años. Barreto, Barco y Villegas ya están ahí. Su experiencia puede traducirse en lecciones para que otras mujeres alcancen la cima sin tener que aprender solas lo más difícil de este camino.