Una de cada dos empresas sociales del mundo está dirigida por una mujer, mientras que la proporción en otro tipo de compañías es de una de cada cinco. El dato procede de The State of Social Enterprise, el primer informe global sobre el sector, publicado en 2024 por la Fundación Schwab para el Emprendimiento Social, vinculada al Foro Económico Mundial.

A esto se suma que el emprendimiento social ya no es un nicho: según el mismo informe, supera en tamaño a la industria mundial de la confección y casi duplica a la de la publicidad. Estamos ante un modelo de empresa que pone una problemática en el centro de su negocio y que, además, pretende ser rentable.

Durante décadas se sostuvo que las compañías existían para maximizar su rentabilidad y que a las fundaciones les correspondía “arreglar el mundo”. Alexandra Mitjans, entonces directora de Ashoka en España, la red de emprendimiento social más influyente del planeta, lo resumió así en una entrevista para el El Español: “La sociedad nos ha enseñado erróneamente que lo social va por un lado y lo empresarial por otro”.

¿Qué distingue, entonces, a una empresa social de una ONG que ofrece productos y servicios o de una compañía con un valioso programa de responsabilidad social? No existe una definición única, pero hay algunos consensos. Ya en 2011, la Comisión Europea, en su Iniciativa en favor del Emprendimiento Social, hablaba de un agente cuyo principal objetivo es tener una incidencia social antes que generar beneficios para sus dueños, que opera en el mercado vendiendo bienes y servicios de manera empresarial e innovadora, y que destina sus excedentes principalmente a fines sociales.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (Ocde), por su parte, habla de una actividad privada en interés público, organizada con estrategia empresarial, cuyo objetivo no es maximizar ganancias sino alcanzar metas económicas y sociales.

Un sector global

Las cifras más recientes confirman que el fenómeno no es exclusivo de algunas regiones del planeta. Hace menos de un año, la Fundación Schwab publicó un estudio dedicado a África que estima en 2,18 millones las empresas sociales del continente: facturan cerca de 96.000 millones de dólares al año —el 3,2 por ciento del PIB africano— y generan al menos 12 millones de empleos; el 64 por ciento obtuvo beneficios o excedentes el año anterior.

En el Reino Unido, uno de los ecosistemas mejor medidos del mundo, Social Enterprise UK calcula que existen unas 100.000 empresas sociales, con una facturación conjunta de 78.000 millones de libras y 2,3 millones de trabajadores.

El capital también se mueve. La Red Global de Inversión de Impacto (Giin) estimó en octubre de 2024 que este mercado alcanzó los 1,571 billones de dólares, más de 400.000 millones por encima de su cálculo de 2022. Y el movimiento de las Empresas B ya reúne, según la organización sin fines de lucro B Lab, a 11.257 compañías en 105 países.

La paradoja de la prosperidad

Para entender por qué estos modelos funcionan donde otros fracasan, vale la pena volver al libro The Prosperity Paradox (La paradoja de la prosperidad) (HarperBusiness, 2019), escrito por el fallecido profesor de Harvard Clayton Christensen, el investigador nigeriano Efosa Ojomo y la periodista Karen Dillon, exdirectora de la Harvard Business Review, a quien Ashoka nombró una de las mujeres más influyentes e inspiradoras del mundo.

El libro se enfoca en analizar cómo nacen los mercados que sacan a los países de la pobreza. Los autores lo llaman ‘no consumo’: ofrecer alternativas a personas que necesitan resolver algo importante en su vida, pero para quienes no hay una solución asequible a su problema, así que se las arreglan como pueden o, simplemente, renuncian.

El caso más célebre del libro es el del empresario sudanés Mo Ibrahim, fundador de Celtel. Donde otros veían un continente demasiado pobre para pagar teléfonos móviles, él se preguntó cuánto valía poder hablar con una madre que vive a días de viaje: “¿Cuánto dinero ahorrarías? ¿Cuánto tiempo?”. Celtel vendió tarjetas prepago en lugar de facturas mensuales y se financió solo con capital propio, porque ningún banco quiso prestarle. Llegó a operar en 13 países africanos y a sumar 5,2 millones de clientes en seis años.

Otro nombre que ilustra el ejemplo de la paradoja de la prosperidad es el de Victoria Kisyombe. Esta veterinaria tanzana enviudó en 1991 y los bancos le negaron crédito por no tener propiedades a su nombre. En 1995 fundó una ONG que formó a más de 7.000 mujeres, pero comprobó que la formación no bastaba: les faltaba capital. En 2002 creó una sociedad limitada, Selfina, que arrienda a mujeres tractores, molinos u hornos; cuando terminan de pagar, la máquina es suya y les sirve de garantía ante un banco. Selfina no necesitaba vivir de donaciones porque tenía un modelo de negocio. Se financió con préstamos, primero de un fondo estatal y luego de la banca, y hasta hoy ha respaldado a unas 31.000 mujeres.

Karen Dillon, entrevistada por el Deseret News en marzo de 2019, confesó que lo que más le sorprendió de la investigación fueron los emprendedores capaces de prosperar en los entornos más hostiles, con historias de éxito fabulosas “donde nunca pensarías buscar”.

¿Rinde el propósito?

Una pregunta incómoda puede ser si el propósito realmente ‘paga’. La investigación más citada al respecto la lideró Claudine Gartenberg, profesora de Wharton School, junto a Andrea Prat y George Serafeim, con datos de casi medio millón de empleados de unas 500 compañías estadounidenses.

Entrevistada por IESE Insight, la publicación periódica de IESE Business School, Gartenberg fue tajante: “El propósito por sí solo no tiene relación con el desempeño”. Lo que marca la diferencia, agregó, es el propósito acompañado de claridad directiva, es decir, que los equipos sepan hacia dónde va la organización y qué rol ocupan dentro de ese fin. Esa combinación se asoció a unos 4 puntos más de rentabilidad sobre activos y a cerca de un 7 por ciento más de retorno bursátil anual.

El propósito, en otras palabras, rinde cuando se ejecuta a cabalidad y no solo cuando se anuncia. La economista Rebecca Henderson, de Harvard Business School, lo planteó este año en una conversación con Jonathan F. P. Rose para el pódcast del Garrison Institute: la ganancia es necesaria, pero no es el fin, sino el medio que permite a las empresas servir a comunidades, trabajadores y ecosistemas.

Incluso, como suele repetir Jacqueline Novogratz, fundadora del fondo de inversión Acumen y pionera del llamado ‘capital paciente’, es un tema de principios: “Para construir una sociedad más justa e inclusiva necesitamos cambiar nuestra definición de éxito por una que ponga nuestra humanidad compartida y la sostenibilidad del planeta en el centro de nuestros sistemas. Una manera sencilla de avanzar hacia ese objetivo es que cada uno de nosotros le dé al mundo más de lo que toma de él. Si suficientes personas siguieran ese camino, el mundo de la desigualdad sería reemplazado poco a poco por un mundo de dignidad”, dijo en una entrevista con la AACSB, organización internacional que establece estándares de calidad para la educación en negocios.

Ahora, si bien hacer rentable una empresa social también puede ser la condición para que sobreviva y crezca. Las empresas sociales generan réditos como cualquier otra compañía y es precisamente ese dinero el que les permite ampliar su impacto. Según Social Enterprise UK, en un solo año fiscal las empresas sociales británicas obtuvieron 1.200 millones de libras en beneficios y reinvirtieron 1.000 millones en sus misiones sociales y ambientales.

La lógica es la de una rueda que gira sola. Selfina presta a nuevas clientas el dinero que le devuelven las anteriores a través de un fondo rotatorio; cada dólar trabaja varias veces. La empresa británica Change Please, que nació vendiendo café para dar trabajo a personas sin hogar, reinvierte cada excedente en expandirse y hoy opera en 15 países, donde apoya a cerca de 2.000 personas cada año.

La conclusión es clara: una empresa social que no gana dinero no solo arriesga su supervivencia, sino que renuncia a crecer. Y sin crecimiento, el impacto se limita.

La mitad del sector

La proporción de mujeres al frente se repite en cada medición regional. En África, el 55 por ciento de las empresas sociales está dirigido por mujeres. En el Reino Unido, el 57 por ciento.

El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) aporta una perspectiva en su informe sobre mujeres 2024 y 2025: casi la mitad de las fundadoras (49,8 por ciento) dice querer emprender para “marcar una diferencia en el mundo”. Además, las mujeres priorizan la sostenibilidad sobre las metas económicas alrededor de un 5 por ciento más que los hombres.

América Latina encabeza esa medición: las emprendedoras de la región mostraron el mayor énfasis en la sostenibilidad de todas, con un 72,8 por ciento. ¿Y por qué la mayor presencia femenina en este sector frente a otros? Según un estudio del Instituto de Innovación Social de Esade sobre emprendedoras sociales en España, el punto de partida es la experiencia propia.

El 78 por ciento quería, ante todo, crear un negocio basado en sus valores personales, y que en el 84 por ciento de los casos la misión de la empresa tenía que ver con una vivencia o una experiencia cercana. La necesidad, en cambio, apenas pesó: solo alrededor del 10 por ciento emprendió por esa razón. Mar Cordobés, investigadora de Esade y responsable del informe, explicó al presentarlo que la mayoría de las consultadas “han emprendido tras haber adquirido experiencia en el ámbito social”.

Los datos británicos apuntan en la misma dirección: el 75 por ciento de quienes dirigen empresas sociales en el Reino Unido ha vivido en carne propia el problema que su negocio intenta resolver. No se trata de una intuición de mercado, sino de un conocimiento que se tiene desde dentro.

En donde volvemos a evidenciar un desbalance es en la búsqueda de financiación, ahí se hace evidente la brecha de género: un análisis de Social Enterprise UK encontró que las empresas sociales dirigidas por mujeres reportaron beneficios promedio de 160.000 libras, frente a 70.000 de las dirigidas por hombres. Aun así, en el informe de 2025, las lideradas por hombres consiguieron montos medianos de financiación de 150.000 libras, frente a 87.500 las lideradas por mujeres. En África, casi la mitad de las empresas sociales buscó financiación externa y solo un tercio la obtuvo.

Además, según la plataforma digital de análisis financiero PitchBook, las empresas fundadas solo por mujeres recibieron apenas el 1 por ciento del capital invertido en Estados Unidos en 2024, y el 0,5 por ciento en Europa. Y eso pese a que un estudio de BCG y MassChallenge de 2018 encontró que las startups con al menos una fundadora generaban 78 centavos de ingresos por cada dólar invertido, frente a 31 centavos de los equipos solo masculinos. Si las empresas lideradas por mujeres rinden igual o más, deberían recibir, como mínimo, las mismas oportunidades de financiación.

Victoria Kisyombe, entrevistada por David Elliott para el Foro Económico Mundial en febrero de 2025, dejó un mensaje que vale para Tanzania y para cualquier otra latitud: “Las mujeres no deberían rendirse: tienen un potencial enorme”.

Se necesitan modelos de negocio capaces de sostenerse solos, utilidades que se reinviertan en ampliar el impacto, métricas que midan ese impacto con el mismo rigor que las ganancias y un compromiso sostenido: las empresas sociales llevan esa idea un paso más allá y convierten la carencia en su misión y la rentabilidad en su herramienta.

Como escribió Precious Moloi-Motsepe, directora ejecutiva de la Fundación Motsepe, en el prólogo del informe africano de 2025: “El futuro de los negocios está en el propósito”.