El 9 de febrero de 1998 abrimos la primera sede de Bodytech, en el barrio Chapinero de Bogotá, a pesar de que 15 bancos nos habían cerrado las puertas. Yo había entrado a un MBA con una idea fija: no quería trabajar para nadie. Allí conocí a quien sería mi socio, con el que compartía el gusto por el ejercicio, y entre los dos nos inventamos un proyecto para la clase de Gerencia de Mercadeo, que terminó convirtiéndose en nuestro trabajo de grado y, a la postre, en Bodytech.

Yo tenía 26 años y venía del sector financiero. Pensaba que conseguir el dinero para emprender sería sencillo. Armamos el proyecto con tres escenarios: normal, pesimista y optimista, y en todos resultaba rentable. Pero los bancos nos dijeron que no. Para entonces, ya habíamos vendido los carros, gastado los ahorros y empezado la obra, de modo que nos quedamos sin recursos para comprar las máquinas. Mi mamá me dijo que podíamos hipotecar su apartamento de Ocaña, de donde somos oriundas, y que ella nos prestaba.

Los primeros meses fueron de trabajo sin pausa. Mi socio y yo éramos, a la vez, mensajero, contador, abogado y encargado de mercadeo. Yo me levantaba a las 4:00 de la mañana para abrir la sede una hora después. En reuniones con futuros accionistas y aliados, solían decirme que era muy joven y que no tenía experiencia. Mi única respuesta era estar siempre presente y resolverlo todo yo, olvidándome de que había otros en la compañía que podían aportar.

Ese modo de liderar tenía un límite, y me cobró factura. Cuando teníamos 100.000 afiliados, nos preguntamos qué más hacían además de venir a entrenar. Probamos con ropa deportiva, un spa, suplementos vitamínicos y un gimnasio para niños. El proyecto de los niños fue el que más me enseñó. En la investigación, nuestros afiliados habían dicho que querían entrenar junto a sus hijos, así que reservamos un espacio de entre 60 y 100 metros cuadrados con entrenamiento funcional infantil. La realidad era otra: en Colombia se madruga de más, el bus recoge a los niños a las 5:30 o 6:00 de la mañana, justo cuando los papás vienen a entrenar, y los niños regresan del colegio mientras los papás siguen trabajando. Los horarios nunca se cruzan. Cerramos el espacio, como lo hicimos con la línea de ropa, el spa y los suplementos, convencidos de que entre más rápido se cierra, menos dinero se pierde.

Con los años entendí que esas ideas habían fracasado porque nadie diferente a mí las lideraba. Un día nuestro director de Planeación Financiera nos dijo que quería hacer un gimnasio para niños y que fuéramos sus socios. Aceptamos. Hoy existen diez Active Bodytech, gimnasios para menores desde los 6 meses hasta los 17 años. Con los suplementos y la nutrición virtual ocurrió algo parecido: llegaron emprendedores con una propuesta y nos asociamos. Aprendí que liderar no es tener todas las respuestas ni hacerlo todo tú, sino construir una visión, rodearte de profesionales mejores y confiar.

La pandemia y la alegría de volver

La pandemia ha sido lo más duro que hemos vivido. El 16 de marzo de 2020, a las 2:00 de la tarde, cerramos las sedes de Colombia, Perú y Chile. Lo hicimos por responsabilidad y creímos que sería durante algunas semanas. Pasaron nueve meses en Colombia, 13 en Perú y 16 en Chile.

Una compañía financieramente sana tiene caja para dos o tres meses, pero nuestros ingresos eran cero. Empezamos con vacaciones colectivas. Cuando se agotaron, vinieron las reducciones salariales, el recorte de personal y las licencias no remuneradas, sucesivamente. Siempre tuvimos la esperanza de que al reabrir volveríamos a la operación original. En Perú la pandemia terminó quebrándonos. Lo que nos sostuvo en los otros dos países se resume en una sola palabra: solidaridad. De nuestros arrendadores; de los bancos, con los que renegociamos los créditos; de los afiliados y de los empleados.

Reabrir exigió un trabajo arduo con los ministerios de Salud y de Comercio para que entendieran que somos parte del sector salud y que la evidencia muestra que quienes hacen ejercicio se enferman menos. Nos autorizaron recibir 50 personas a la vez en sedes diseñadas para 400, bajo estrictos protocolos: tapabocas, distanciamiento y desinfección constante. Era apenas el 10 por ciento de nuestra capacidad y, aun así, recuerdo la alegría de volver.

Solo en 2022 recuperamos el número de afiliados que teníamos. Mientras tanto, nos reinventamos por medio de productos virtuales como My Coach, que da acceso a Bodytech y ofrece una sesión semanal con un entrenador. Para entonces, muchos pronosticaron el fin de los gimnasios, pero ocurrió lo contrario: cuando la gente pudo salir, una de las primeras cosas que quiso fue compartir con otros.

De ahí surgieron dos ideas. La primera fue el pilates; hoy tenemos 41 estudios en Colombia para esta práctica. La segunda, un programa desarrollado con un laboratorio farmacéutico que acompaña con ejercicios de fuerza los tratamientos para la obesidad.

Hoy contamos con cerca de 3.000 empleados en Colombia y Chile, y tenemos 350.000 afiliados. Cada vez que puedo, les agradezco a quienes abren las sedes a las 3:00, 4:00 o 5:00 de la mañana, y quienes las cierran y apagan luces a las 12:00 de la noche. Porque la empresa que soñamos mi socio y yo la sostienen ellos.

Uno de mis mayores aprendizajes es ser los mejores en lo que hacemos, pero con calidad antes que con cantidad.

A una empresaria que atraviesa una crisis le digo primero que respire, porque uno siente que el mundo se le viene encima. Luego, que busque los porqués hasta llegar a la causa raíz, que ponga las soluciones en una matriz de impacto, tiempo y costo, y que pida ayuda, porque los problemas de caja, financiación y talento nos pasan a todos los empresarios. Si después de eso no queda camino, parar tampoco significa fracasar. Ser resiliente es tener el valor de cambiar de ruta para llegar al mismo destino.