A quienes ocupan posiciones de liderazgo se les suele pedir serenidad, claridad y respuestas. Se espera que tomen decisiones, sostengan la operación y transmitan seguridad incluso cuando el entorno se vuelve incierto.

Sin embargo, detrás de cada cargo existe una persona. Una noticia inesperada, la muerte de un ser querido, una enfermedad, un accidente o una emergencia colectiva no se detienen frente a la puerta de una oficina. Llegan sin pedir permiso y pueden cambiar, en pocas horas, la manera en que pensamos, sentimos y trabajamos.

El reciente sismo de magnitud 7,4 registrado cerca de San José del Palmar, Chocó, volvió a recordarnos la fragilidad de aquello que damos por sentado. Una emergencia de este tipo no solo altera infraestructuras y operaciones: también activa miedo, incertidumbre, preocupación por la familia y una necesidad inmediata de sentir seguridad.

Ante una pérdida personal o una crisis que impacta a toda una comunidad, aparece una pregunta incómoda pero necesaria: ¿cómo liderar cuando quien debe orientar a otros también está atravesando el dolor?

Es muy importante actuar en los diferentes roles con el fin de no afectar las operaciones de las personas que no se ven afectadas directamente por la situación, ni la ejecución de los planes en curso. Saber cerrar las puertas, que, al estar abiertas, generarían caos alrededor, en ciertos momentos es de vital decisión.

Tomar los espacios correspondientes para liberar las emociones alejados del entorno laboral es importante, comunicando lo sucedido y delegando las acciones previamente planeadas, permite que el líder viva y desahogue sus emociones, sin afectar mayormente el entorno laboral que le ha costado construir

El cargo no elimina la condición humana

Durante años se confundió fortaleza con silencio. Muchos líderes aprendieron a ocultar sus emociones para evitar que fueran interpretadas como debilidad. Continuaron trabajando, asistieron a reuniones y tomaron decisiones mientras intentaban actuar como si nada hubiera ocurrido.

Pero negar lo que sentimos no siempre protege al equipo. A veces nos vuelve menos disponibles, más reactivos o menos conscientes del impacto de nuestras decisiones. El duelo y la conmoción pueden afectar la concentración, el descanso, la memoria y la capacidad para valorar alternativas con la misma claridad de otros momentos.

La Organización Mundial de la Salud reconoce que la salud mental en el trabajo está estrechamente relacionada con la forma en que se organiza y gestiona el entorno laboral. También recomienda preparar a quienes dirigen equipos para conversar, escuchar y responder con mayor sensibilidad ante estas situaciones.

Liderar con humanidad no significa convertir el espacio profesional en una exposición permanente de la vida privada. Significa reconocer que un líder también puede necesitar apoyo, tiempo, límites y acompañamiento.

Comunicar sin renunciar a la privacidad

No es necesario contar todos los detalles de una situación personal. Cada persona tiene derecho a decidir qué desea compartir. Sin embargo, cuando el estado emocional puede modificar la disponibilidad o la forma de trabajar, una comunicación breve y honesta ayuda a evitar interpretaciones equivocadas.

Un mensaje como el siguiente puede ser suficiente: “Estoy atravesando una situación personal importante. Continuaré pendiente de los asuntos prioritarios, pero durante algunos días delegaré determinadas responsabilidades y podría necesitar mayor tiempo para responder”.

La claridad no exige una explicación extensa. Basta con indicar qué cambiará, durante cuánto tiempo podría cambiar y quién asumirá los temas que no pueden detenerse. Esa transparencia protege la confianza sin vulnerar la intimidad.

Cinco decisiones para liderar durante una pérdida

1. Identificar lo verdaderamente urgente:

En momentos de impacto emocional, todo puede sentirse importante. Conviene separar lo urgente de lo aplazable y reducir la agenda a las decisiones que realmente necesitan la intervención del líder. La prioridad no es demostrar que se puede con todo. Es proteger la calidad de las decisiones y evitar que el agotamiento transforme una situación difícil en nuevos problemas.

2. Activar la confianza construida en el equipo:

Delegar durante una crisis no es abandonar la responsabilidad. Es permitir que la estructura, los procesos y las personas preparadas sostengan temporalmente una parte de la operación. Los equipos sólidos se construyen precisamente para que el conocimiento y la autoridad no dependan de una sola persona. La pérdida muestra si hemos formado colaboradores capaces de actuar con criterio y coordinación.

3. Evitar decisiones definitivas en medio del impacto:

Si la situación lo permite, las decisiones irreversibles deberían esperar hasta recuperar algo de perspectiva. El dolor no invalida el criterio, pero puede estrechar nuestra atención y aumentar la impulsividad o la necesidad de resolverlo todo rápidamente. Cuando no es posible aplazar, resulta útil consultar a una persona de confianza, documentar las alternativas y establecer un segundo punto de revisión antes de ejecutar.

4. Establecer límites claros:

Durante el duelo o una emergencia, definir horarios, canales y tiempos de respuesta evita que la disponibilidad se vuelva permanente. También permite que el equipo sepa cuándo actuar por su cuenta y cuándo escalar un asunto. Los límites no son una señal de desinterés. Son una manera responsable de cuidar la energía necesaria para recuperarse y volver a liderar con presencia real.

5. Regresar de manera gradual:

Volver al trabajo no significa que la experiencia haya terminado. El duelo no sigue un calendario lineal y una emergencia puede continuar afectando rutinas, hogares o emociones incluso cuando la operación parece normalizarse. Un regreso progresivo, con prioridades definidas y seguimiento cercano, permite recuperar ritmo sin exigir una normalidad inmediata que todavía no existe.

Una crisis también pone a prueba la cultura

Los valores de una organización se vuelven visibles cuando alguien atraviesa una situación difícil. Es allí donde descubrimos si pedir ayuda es realmente aceptado, si existen respaldos para las funciones críticas y si la empatía forma parte de la gestión o solamente del discurso.

Una cultura preparada debería poder responder preguntas concretas: ¿Quién asume una responsabilidad si una persona debe ausentarse?, ¿Cómo se informa al equipo sin invadir la privacidad?, ¿Qué flexibilidad puede ofrecerse?, ¿Qué apoyo existe para quien regresa?, ¿Cómo se atiende a las personas antes de exigir resultados?

La Organización Internacional del Trabajo señala que los riesgos psicosociales pueden surgir del diseño y la gestión del trabajo. Por eso, la respuesta no puede depender únicamente de la buena voluntad de un jefe: necesita criterios, protocolos y conversaciones previamente construidas.

Prepararse no elimina el dolor ni la incertidumbre. Pero evita que, en medio de una crisis, cada persona tenga que improvisar sola.

Cuando la pérdida alcanza a todo el equipo

Un terremoto, una inundación, un accidente colectivo o una situación de seguridad puede afectar al mismo tiempo a colaboradores, clientes, familias y comunidades. En ese escenario, la primera responsabilidad del liderazgo es confirmar la seguridad de las personas.

Antes de preguntar por indicadores o entregas, es necesario saber si el equipo está a salvo, si puede comunicarse, si tiene cómo desplazarse y si necesita atender a su familia. Después vendrán la evaluación de instalaciones, la continuidad del servicio, la comunicación con clientes y la recuperación de la operación.

El orden importa. Cuando una organización antepone los resultados a la seguridad, deteriora la confianza precisamente cuando más necesita de ella. Cuando cuida a las personas con claridad y sin improvisación, fortalece un compromiso que ningún discurso motivacional puede fabricar.

Liderar no significa ser invulnerable

Podemos ser fuertes y, al mismo tiempo, estar afectados. Podemos orientar a otros y necesitar una pausa. Podemos ofrecer apoyo y también permitir que alguien nos apoye.

La madurez de un líder no se mide por su capacidad para ocultar el dolor, sino por la responsabilidad con la que reconoce sus límites, comunica lo necesario, protege a su equipo y toma decisiones acordes con el momento.

No deberíamos exigirles a los líderes que actúen como si nada hubiera ocurrido. Deberíamos construir organizaciones en las que nadie, independientemente de su cargo, tenga que elegir entre ser humano y cumplir responsablemente con su trabajo.

Porque algunas veces liderar significa avanzar. Y otras veces significa detenerse, pedir apoyo y permitir que el equipo que hemos formado también nos ayude a sostener el camino.

Por Carolina Rojas, Directora Independiente Élite Diamante Yanbal