Después de muchos años trabajando en talento humano y de haber participado en cientos de procesos de selección, hay algo que todavía me parece curioso: las organizaciones hablamos permanentemente de la dificultad para encontrar talento, pero pocas veces revisamos cuánto de esa dificultad puede estar en la forma como decidimos buscarlo.
Y las cifras muestran que el problema existe. La Encuesta de Escasez de Talento 2026 de ManpowerGroup señala que el 72 % de los empleadores en 41 países tiene dificultades para cubrir posiciones. Encontrar determinadas habilidades es cada vez más complejo, pero también creo que, sin darnos cuenta, hemos contribuido a crear candidatos que son prácticamente imposibles de encontrar.
Queremos profesionales con experiencia, pero que no estén sobrecalificados; estratégicos, pero capaces de asumir toda la operación; innovadores, aunque preferiblemente hayan trabajado en nuestro mismo sector, en un cargo similar y conozcan nuestras herramientas. Sumamos liderazgo, habilidades digitales, pensamiento analítico, inteligencia emocional, inglés, adaptación y una larga lista de conocimientos específicos. Cuando terminamos de construir el perfil, probablemente el candidato que buscamos se parece bastante a un unicornio.
Lo digo también porque he estado muchas veces del otro lado, construyendo esos perfiles. Cuando alguien sale de una organización es muy fácil caer en una dinámica que parece lógica: queremos conservar todo lo que esa persona hacía bien, incorporamos al cargo algunas responsabilidades adicionales que asumió con los años y agregamos aquello que siempre pensamos que le hacía falta. Incluso podemos incluir conocimientos muy particulares que esa persona tenía y que nunca fueron realmente parte de la naturaleza del cargo.
El resultado es que terminamos buscando a alguien que tenga lo que tenía la persona anterior, que haga lo adicional que esa persona terminó haciendo, que además tenga lo que le faltaba y, ojalá, que llegue listo para hacerlo desde el primer día. En ese ejercicio podemos perder de vista algo mucho más básico: qué necesita realmente la organización de esa posición.
Creo que ahí también tenemos una conversación pendiente sobre innovación. Llevamos años diciendo que necesitamos personas que piensen diferente, que cuestionen, que traigan nuevas ideas y ayuden a transformar los negocios. Sin embargo, cuando llega el momento de contratar, seguimos sintiéndonos más seguros con quien ya conoce nuestro sector, ha trabajado en compañías parecidas y ha desempeñado prácticamente el mismo cargo.
Conocer una industria tiene un valor enorme, pero no conocerla también puede tenerlo. Alguien que viene de otro sector puede identificar oportunidades que para nosotros dejaron de ser visibles porque llevamos años haciendo las cosas de la misma manera. Incluso una persona puede no haber trabajado nunca en nuestra industria y conocerla profundamente como cliente: utiliza sus servicios, ha vivido sus procesos, conoce sus frustraciones y probablemente tiene una perspectiva muy clara de aquello que podría funcionar mejor. Eso también es conocimiento, solo que muchas veces no aparece en la casilla que diseñamos para encontrarlo.
El Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial estima que cerca del 40 % de las habilidades utilizadas actualmente en el trabajo cambiarán hacia 2030 y que 59 de cada 100 trabajadores necesitarán formación o actualización de sus capacidades. En un mercado que se transforma a esa velocidad, seguir buscando coincidencias perfectas entre una hoja de vida y una descripción de cargo puede hacernos perder precisamente aquello que decimos necesitar: capacidad de aprender, adaptarse y mirar los problemas de una manera diferente.
Por supuesto, hay posiciones en las que determinados conocimientos técnicos o la experiencia específica en una industria son indispensables. No se trata de bajar los estándares ni de contratar a alguien que no tenga las capacidades necesarias. Se trata de volver a separar lo esencial de lo deseable y, sobre todo, de ser un poco más valientes al momento de elegir. Innovar también implica darle una oportunidad a alguien que no cumple exactamente con el molde que imaginamos, reconocer capacidades desarrolladas en otros contextos y aceptar que una persona puede aprender aquello que todavía no sabe. Elegir siempre al candidato más parecido a lo que ya conocemos puede parecer la decisión más segura, pero difícilmente será la que incorpore una mirada realmente diferente.
Después de tantos años seleccionando personas, cada vez estoy más convencida de que una buena contratación no siempre es encontrar a quien ya hizo exactamente el trabajo que necesitamos. A veces es reconocer a quien tiene las capacidades para hacerlo, aunque haya llegado hasta nosotros por un camino diferente.
Si queremos organizaciones innovadoras, diversas y capaces de transformarse, también tendremos que ser más valientes en la manera de seleccionar. De lo contrario, seguiremos diciendo que buscamos personas que piensen diferente, mientras contratamos una y otra vez distintas versiones de las mismas personas.
Por Angélica Cantillo, consultora en Recursos Humanos