Hay una frase que todos hemos dicho alguna vez: “Esta vez no pasa nada”.
La decimos cuando hacemos una pequeña excepción. Cuando sabemos que algo no está del todo bien, pero pensamos que podemos dejarlo pasar. Cuando preferimos no hacer una pregunta incómoda. Cuando vemos un riesgo, pero confiamos en que seguramente nada ocurrirá.
Y probablemente no pase nada. Ese día.
Pero recientemente, en el programa de alta dirección PADE, de Inalde, que actualmente curso, he tenido la oportunidad de estudiar algunos casos empresariales y me quedó dando vueltas una reflexión: las grandes tragedias casi nunca empiezan el día de la tragedia.
Empiezan mucho antes.
Empiezan con pequeñas decisiones que se van volviendo normales.
Estudiando la tragedia del Chapecoense, resulta inevitable preguntarse cómo fue posible llegar hasta allí. Pero cuando uno empieza a mirar hacia atrás descubre algo mucho más inquietante: antes de una gran tragedia suele existir una cadena de pequeñas decisiones, advertencias que no tuvieron suficiente peso, riesgos que se aceptaron y personas que, por distintas razones, no lograron detener lo que estaba ocurriendo.
Y entonces pensé inmediatamente en nuestras empresas.
¿Cuántas veces sabemos que algo no está funcionando bien y lo dejamos pasar?
¿Cuántas veces alguien de nuestro equipo intenta advertirnos algo y estamos demasiado ocupados para escuchar?
¿Cuántas veces celebramos un extraordinario resultado sin preguntarnos cómo se consiguió?
Y, sobre todo, ¿qué tan fácil es decirle “No” al jefe?
Esta última pregunta me tocó especialmente.
Porque quienes ocupamos posiciones de liderazgo podemos llegar a creer que tenemos equipos que hablan con libertad simplemente porque nosotros les hemos dicho: “Mi puerta está abierta”.
Pero una puerta abierta no garantiza una conversación abierta.
La verdadera pregunta es otra: ¿qué pasa cuando alguien entra por esa puerta y nos contradice?
¿Cómo reaccionamos? ¿Escuchamos? ¿Preguntamos? ¿Nos incomodamos? ¿Hacemos sentir a esa persona que está siendo negativa? ¿O agradecemos que haya tenido el valor de decir algo que quizás nadie más se atrevió a decir?
Y aquí aparece algo de lo que pocas veces hablamos cuando hablamos de liderazgo: el ego y el poder.
El poder es extraño. No necesariamente nos convierte en malas personas, pero sí puede empezar a cambiar la manera como nos relacionamos con los demás.
Entre más arriba estamos en una organización, menos personas se atreven a decirnos lo que realmente piensan. Nos contradicen menos. Se ríen un poco más de nuestros chistes. Algunas conversaciones cambian cuando entramos a la sala. Y, casi sin darnos cuenta, podemos empezar a confundir el silencio de los demás con aprobación y la obediencia con respeto.
Ese es uno de los grandes peligros del poder: puede alejarnos de la verdad mientras nos hace sentir que tenemos cada vez más razón.
Y ahí entra el ego. Ese ego que nos dificulta decir “me equivoqué”. Que nos hace defender una decisión simplemente porque lleva nuestro nombre. Que convierte una pregunta legítima en una amenaza a nuestra autoridad. Que nos lleva a rodearnos de personas que confirman lo que pensamos y a alejarnos, poco a poco, de aquellas que tienen el valor de incomodarnos.
Como líderes, deberíamos preocuparnos menos por las personas que nos contradicen y mucho más por el día en que nadie vuelva a hacerlo.
Porque quizás uno de los mayores privilegios que puede tener alguien que ejerce poder no sea contar con personas que le obedezcan, sino con personas que lo quieran y lo respeten lo suficiente para decirle:
“Creo que se está equivocando”.
Y también necesitamos la humildad suficiente para escucharlas.
Los cargos tienen algo peligroso: pueden hacernos olvidar que son temporales.
Un día somos presidentes, gerentes, ministros, directores o miembros de una junta. Nos llaman, nos consultan, nos esperan, nos abren puertas y nuestras palabras pesan.
Pero el cargo pasa. Y cuando pasa, queda la persona.
Queda cómo tratamos a quienes no podían ofrecernos nada. Queda cómo hicimos sentir a quienes trabajaron a nuestro lado. Queda si utilizamos el poder para engrandecernos nosotros o para hacer crecer a los demás.
Tal vez por eso el verdadero desafío del liderazgo no sea llegar a tener poder, sino tenerlo sin permitir que el poder termine teniéndonos a nosotros.
También estudiando las expediciones al Everest encontré otra imagen que me pareció extraordinariamente aplicable a la vida empresarial.
Imagínese haber dedicado meses de preparación, haber invertido dinero, haber soportado frío, cansancio y miedo, y encontrarse finalmente a pocos metros de la cumbre.
Y entonces tener que regresar.
Qué difícil.
Pero a veces regresar es precisamente la decisión correcta.
En nuestras empresas también tenemos nuestros propios Everest.
Proyectos en los que hemos invertido demasiado. Personas que nosotros mismos escogimos. Negocios que defendimos frente a una junta. Estrategias que anunciamos con entusiasmo.
Y llega un momento en que los hechos nos dicen que debemos parar.
Pero estamos tan cerca de “la cumbre” que seguimos adelante.
No porque siga siendo la mejor decisión, sino porque nos cuesta aceptar todo lo que dejamos atrás.
Y muchas veces vuelve a aparecer el ego, porque detenernos implica reconocer que quizá nos equivocamos.
Pero cambiar de opinión frente a nueva evidencia no nos hace líderes débiles.
Nos hace líderes responsables.
Ahí entendí algo que me pareció todavía más importante.
El problema no son solamente nuestros sesgos. Todos los tenemos.
El verdadero peligro aparece cuando construimos culturas que los fortalecen.
Culturas donde preguntar molesta. Donde decir “no” es falta de compromiso. Donde la prudencia se confunde con miedo. Donde quien trae malas noticias termina convertido en el problema. Donde cumplir la meta importa más que preguntarnos cómo la cumplimos.
Como empresaria, esta reflexión me confrontó. Porque es muy fácil pensar que la cultura de una organización es responsabilidad de Recursos Humanos, de los manuales, de los valores escritos en una pared o de los programas que hacemos para nuestros colaboradores.
No.
La cultura también somos nosotros.
Los líderes enseñamos cultura todos los días, muchas veces sin decir una sola palabra.
Cuando celebramos.
Cuando corregimos.
Cuando contratamos.
Cuando ascendemos.
Cuando perdonamos una conducta porque la persona “produce muchísimo”.
Cuando alguien comete un error.
Y, especialmente, cuando hacer lo correcto tiene un costo.
Porque hablar de valores cuando todo va bien es relativamente fácil.
La verdadera prueba llega cuando actuar de acuerdo con ellos significa perder dinero, renunciar a un negocio, incumplir una meta, reconocer que nos equivocamos o detener algo que nosotros mismos impulsamos.
Ahí aparecen nuestros verdaderos valores.
Por eso hoy creo que una de las responsabilidades más grandes que tenemos quienes dirigimos organizaciones no es solamente definir hacia dónde vamos.
Es construir el ambiente en el que nuestra gente toma decisiones cuando nosotros no estamos presentes.
Que sepan que pueden levantar la mano.
Que pueden preguntar.
Que pueden decir “esto no está bien”.
Que pueden detenerse.
Que incluso pueden contradecirnos.
Y que hacerlo no les va a costar su lugar en la organización.
Tal vez deberíamos preguntarnos con más frecuencia:
¿Qué cosas estoy tolerando hoy que mañana podrían convertirse en parte de nuestra cultura?
Porque ninguna organización pierde sus valores de un día para otro.
Los pierde poco a poco.
En una excepción.
En un silencio.
En una conversación que nadie quiso tener.
En un resultado que celebramos sin preguntar cómo se consiguió.
En una advertencia que preferimos no escuchar.
En una decisión que mantuvimos únicamente porque reconocer el error golpeaba nuestro ego.
En ese pequeño momento en que alguien pensó:
“Esta vez no pasa nada”.
Hasta que un día pasa.
Y entonces todos miramos hacia atrás tratando de encontrar el momento exacto en que empezó todo.
Quizás el verdadero liderazgo consista precisamente en reconocer ese momento antes de que llegue.
En tener la humildad de escuchar cuando tenemos poder.
El valor de regresar cuando estamos cerca de la cumbre.
La grandeza de reconocer cuando nos equivocamos.
Y la conciencia de entender que ningún resultado, ningún cargo y ningún éxito pueden estar por encima de nuestros principios.
Porque, al final, los cargos pasan, los resultados cambian y hasta las empresas pueden desaparecer.
Lo que queda es la persona que fuimos mientras tuvimos la oportunidad de decidir.
Leiddy Wandurraga, CEO de Pulkro