Basado en las teorías de la Psicología transpersonal, uno de los factores clave para la transformación personal y para lograr resultados distintos en la vida es revisar las lealtades conscientes, aprendidas, e inconscientes, ancestrales, para identificar cuáles están saboteando nuestros sueños y cuáles necesitamos reemplazar por otras que sí nos permitan avanzar.
Podríamos hacer un ejercicio similar como país. Porque, aunque los procesos electorales suelen despertar esperanza, movilización y una sensación colectiva de posibilidad, también dejan una verdad incómoda: votamos por el cambio, pero después muchas veces seguimos funcionando igual. Elegimos un nuevo Gobierno, pero no siempre revisamos las creencias, hábitos y lealtades culturales que sostienen lo que queremos transformar.
La evidencia sobre cultura organizacional en Colombia ha mostrado una tendencia persistente hacia estructuras jerárquicas, poco flexibles y con dificultades para innovar con rapidez. Y los análisis sobre competitividad insisten en que la corrupción, la debilidad institucional y la desconfianza siguen siendo obstáculos profundos para el desarrollo del país. En otras palabras: no basta con cambiar de gobierno si no cambiamos también aquello que, desde la sociedad, reproduce el mismo estancamiento.
Propongo revisar algunas lealtades que, como colombianos, nos están frenando.
Somos leales a relacionarnos desde la desconfianza. Y esa desconfianza no es abstracta: se ve cuando una empresa prefiere no compartir información con otra, cuando un emprendedor teme asociarse, cuando una región compite contra otra en lugar de articularse. El resultado es una cooperación fragmentada, cadenas de valor lentas y redes de trabajo débiles. En vez de confianza productiva, cultivamos precaución permanente.
Somos leales a los círculos cerrados. Nos enorgullecemos de la diversidad, pero muchas veces operamos desde grupos pequeños, redes de afinidad y favores cruzados. Eso limita la circulación de ideas, el acceso a oportunidades y la posibilidad de construir soluciones más amplias. Una sociedad que se encierra en sus propios apellidos, amistades o lealtades políticas termina perdiendo talento, visión y competitividad.
Somos leales a la indiferencia frente a la corrupción y el debilitamiento institucional. Aquí aparece una de nuestras contradicciones más graves: somos creativos para hacerle “bypass” a la ley cuando nos conviene, pero severos para usar la ley contra el otro. Esa doble moral deteriora la confianza pública y eleva los costos de hacer negocios, de invertir y de cooperar. El Consejo Privado de Competitividad ha insistido en que la corrupción no es solo un problema ético; es una barrera estructural al desarrollo.
Somos leales a resolver solo el corto plazo. Queremos resultados rápidos, visibles y económicamente rentables, pero no siempre sostenibles. Esa urgencia nos debilita en internacionalización, innovación, productividad y construcción de capacidades de largo plazo. Varias investigaciones sobre cultura organizacional y exportación en Colombia muestran precisamente esa dificultad para proyectarse más allá del presente inmediato.
Tal vez la pregunta no sea únicamente qué Gobierno eligió el país, sino qué lealtades sigue eligiendo la sociedad. Porque el país no compite solo contra otros países: compite contra sus propios reflejos culturales. Mientras la lealtad siga premiando la protección del pequeño grupo por encima del bien común, la competitividad seguirá pagando la factura.
Y aquí entra la Psicología transpersonal, que nos recuerda que transformar no es sólo cambiar conductas visibles; es revisar el nivel más profundo desde el cual vivimos, decidimos y nos vinculamos. Si como individuos podemos soltar lealtades heredadas que nos limitan, como nación también podemos reconocer aquellas lealtades colectivas que nos mantienen atados a la desconfianza, al atajo y al cortoplacismo. Cambiar no es traicionar nuestras raíces; es dejar de ser fieles a todo lo que nos impide evolucionar.
Por Marcela Velásquez Posada, Vicepresidente y CFO de DUE Capital and Services SAS