Históricamente el ascenso de la mujer a cargos de alta dirección se ha narrado como una superación de barreras externas: el techo de cristal. Sin embargo, hoy nos enfrentamos a un fenómeno más sutil y complejo que la academia ha comenzado a diseccionar con precisión: la supuesta ‘masculinización’ de la mujer en el poder. ¿Es un cambio de identidad genuino o una estrategia de supervivencia impuesta por un sistema que solo reconoce un código de mando?

Una investigación de Harvard Business Review (HBR) titulada Women Rising: The Unseen Barriers destaca que las mujeres a menudo se encuentran en un “doble vínculo”. Para ser percibidas como líderes deben demostrar una firmeza tradicionalmente asociada a la masculinidad, pero cuando lo hacen suelen ser penalizadas socialmente por no ser suficientemente femeninas, empáticas, crudas o duras.

Este mismo artículo evidencia cómo muchos esfuerzos se enfocan en cómo la mujer viste, habla o en su ‘presencia ejecutiva’, pero reducir la discusión a eso desvía el foco del liderazgo real.

Este fenómeno no es una metamorfosis voluntaria del chip femenino. Estudios de la Universidad de Stanford sugieren que las mujeres que exhiben rasgos de ‘auto-monitoreo’, la capacidad de adaptar su comportamiento a las señales sociales, tienden a adoptar comportamientos más agresivos en entornos masculinizados para ganar legitimidad. Hasta aquí técnicamente podríamos decir que es aceptable, mientras no sea una pérdida de esencia. Pero lo que termina siendo es una respuesta táctica a un entorno que, de otro modo, las calificaría como ‘débiles’.

La idea de que el poder transforma la psiquis femenina hacia lo masculino ha sido puesta a prueba por la doctora Alice Eagly, investigadora de las universidades de Harvard y Northwestern. Sus investigaciones sobre la Teoría de la Congruencia de Rol explican que el conflicto surge porque las expectativas del rol de ‘líder’ (agente, dominante, competitivo) chocan con las expectativas del rol de ‘mujer’ (amable, colaborativa, quizá dócil). Todo esto está en las cabezas de todos; puede ser un sesgo inconsciente, de tal manera que, incluso, nosotras mismas esperamos que otra mujer sea cálida, amable, afable, y si eso no sucede es fácil juzgarla.

Una clienta que es vicepresidenta en el sector de consumo masivo me decía que entre más arriba estaba en su empresa, menos amigas tenía, se sentía más masculina y se percibía diferente. De esto aún no hay evidencia teórica, pero claramente el mindset de una mujer cambia y se adapta al sistema, al punto que incluso creemos genuinamente que hay más valor en algunas conversaciones con hombres que con mujeres.

Sin embargo, los datos de HBR en estudios como 7 Leadership Lessons Men Can Learn from Women demuestran que las mujeres no necesitan masculinizarse para ser efectivas. Al contrario, las mujeres en cargos de poder suelen puntuar más alto que los hombres en 17 de las 19 competencias de liderazgo clave, incluyendo la toma de iniciativa y la resiliencia. El problema radica en que el sistema corporativo, diseñado bajo parámetros masculinos, a menudo no sabe cómo evaluar el éxito si no viene acompañado de una estética de mando tradicional.

La autenticidad en la cima

El verdadero valor del rol femenino en los cargos de poder no reside en imitar el modelo existente, sino en transformarlo. Cuando una mujer llega al poder y se ve obligada a masculinizarse, la organización pierde el valor diferencial de su liderazgo. La masculinización es, en última instancia, un síntoma de una cultura corporativa que aún no ha aprendido a integrar la diversidad de mando.

Entonces, técnicamente no existe un cambio biológico en el chip de la mujer al alcanzar el poder, pero sí existe una presión estructural que exige uniformidad.

Además, el reto de las compañías colombianas y globales no es solo sentar a más mujeres en la mesa, sino asegurar que no tengan que dejar su identidad en la puerta para ser escuchadas. Y por último, la verdadera equidad no es el derecho a ser iguales a los hombres en el mando, sino a ejercer el poder desde la autenticidad.

Jennifer Sáenz, CEO de Elespik