Camilo me hablo hace un par de semanas. Me contó que su jefe le había dicho que el era muy talentoso, pero que no sabía venderse y que lo más importante era saber moverse bien para que lo vean. Estaba preocupado porque no terminó de entender si era un cumplido o básicamente el atributo de talentoso era la muletilla para luego decirle que no tenía mucho futuro.

Conozco a Camilo desde que era practicante y tengo claro que no solo tiene mucho talento sino esa gran habilidad de hacer que las cosas pasen. No entendí mucho lo que le quiso decir su jefe, pero intenté escucharlo para medir su nivel de ansiedad con este nivel de gris de un discurso poco claro. O sea, si eres maravilloso, pero no sabes vitrinearte, por tanto no eres bueno.

Vivimos fascinados por el talento. Desde el colegio nos enseñan a admirar a quienes destacan desde el principio, a quienes parecen aprender más rápido, hablar mejor o resolver problemas con una facilidad casi mágica. En las organizaciones ocurre lo mismo, buscamos a los “altamente potenciales”, a los candidatos estrella, a los líderes naturales. Celebramos a quienes brillan antes que a quienes perseveran y son consistentes con los resultados.

Pero me quedo pensando, ¿y si una de las creencias más arraigadas del mundo laboral fuera también una de las más equivocadas?

Y ahí es donde recuerdo personajes que ya han pensado en eso. Precisamente esa es la provocadora premisa que desarrolla Adam Grant en su libro Hidden Potential. El autor desafía la idea de que el éxito depende principalmente de dones excepcionales y plantea una pregunta incómoda: ¿cuántas personas estamos ignorando porque no encajan en nuestra definición tradicional de talento?

La pregunta es más relevante que nunca. Durante años, las organizaciones han invertido enormes recursos en identificar a los supuestos mejores. Diseñan programas para detectar “alto potencial”, seleccionan a quienes generan una primera impresión impactante y promocionan a quienes parecen tener una ventaja inicial. Sin embargo, la historia del liderazgo está llena de personas que no fueron consideradas prodigios y que terminaron transformando industrias, comunidades y equipos.

El problema no es reconocer el talento. El problema es convertirlo en una obsesión. Y no dejarse reflejar en el supuesto talento que contrato. Es decir, no contratar a un ser igual a mi sino ojalá mejor.

Cuando el talento se convierte en el principal criterio de valoración, comenzamos a confundir capacidad con apariencia y a veces premiamos la confianza por encima de la reflexión, observamos más la rapidez por encima de la profundidad y la elocuencia por encima de la escucha.

En mi trabajo como coach he observado un fenómeno recurrente. Muchas organizaciones aseguran valorar el aprendizaje continuo, pero en la práctica continúan recompensando la brillantez inmediata. Promueven a quienes ocupan más espacio en una reunión y no siempre a quienes generan las conversaciones más valiosas.

Paradójicamente, los líderes que dejan una huella profunda suelen compartir una característica diferente. Han aprendido a escuchar retroalimentación sin sentirse amenazados o han cultivado la humildad intelectual para reconocer que pueden estar equivocados

Quizá por eso muchas organizaciones están enfrentando una paradoja . Nunca habían tenido acceso a tantos perfiles altamente cualificados y, sin embargo, continúan experimentando dificultades para construir culturas saludables, desarrollar sucesores o mantener el compromiso de sus equipos.

Tal vez hemos invertido demasiado tiempo buscando estrellas y muy poco creando constelaciones. Porque el liderazgo no consiste únicamente en encontrar personas extraordinarias. Consiste en ayudar a que las personas comunes descubran capacidades extraordinarias.

El futuro no pertenece necesariamente a quienes poseen mayores ventajas iniciales. Pertenece a quienes desarrollan la capacidad de adaptarse, desaprender y reinventarse constantemente.

En un mundo donde la tecnología cambia más rápido que los conocimientos, donde las certezas duran cada vez menos y donde los problemas son progresivamente más complejos, el talento ya no es una garantía suficiente y mucho menos la universidad de la que te graduaste. La curiosidad, la capacidad de aprender y la humildad intelectual si.

Una invitación de auto reflexión para los líderes que creen que ya se las saben todas. El liderazgo auténtico no consiste en identificar solo el propio brillo sino en ver la luz que otros todavía no saben que tienen.