Al cumplir 80 años, le ocurrió algo inesperado, tanto para él como para cualquiera que conoce su trayectoria. Antes de llegar a ese punto de inflexión en la vida de Howard Behar, expresidente de Starbucks International, les quiero traer lo mejor de una conversación que tuve con él.
Se puede argumentar que Howard fue el motor de expansión de Starbucks, una empresa que —me atrevería a decir— cambió la forma en que se toma el café en muchos países. Hace unos años, Howard publicó un libro titulado No se trata del café (It’s not about the coffee), con un mensaje bien simple y a su vez, difícil de implementar en muchas empresas en la práctica: lo mejor que puede hacer una empresa es invertir (de verdad, no a punta de cuento) en las personas, haciéndolos sentir importantes y relevantes, porque lo son.
Una de las anécdotas que me contó tiene que ver con el fracaso de un producto al que le apostaron mucho. Se aliaron con una de las grandes marcas de gaseosas de Estados Unidos, quedaron felices en las reuniones con lo que estaban degustando, y al final fue un fiasco: “Solo nos gustó a nosotros”. Pensar solamente en sí mismos y en sus preferencias no les sirvió de mucho. Otro de los casos curiosos fue el del Frappuccino. Los de mercadeo se opusieron fuertemente a que se usara ese nombre para productos que no tenían café, pero Howard buscó el apoyo de los otros dos jefes de la empresa (Howard Schulz y Orin Smith, apodados H2O) para establecer el nombre como una marca. Como todos sabemos, el nombre caló muy bien.
Le pregunté qué piensa de los que hacen microgerencia (micromanagement), volviendo a un meme en el que, al llegar al cielo, una persona ve una cartelera gigante que dice: “No aceptamos micromanagers en el cielo”. Le causó algo de risa, y me dijo tajantemente: “Si uno no le da libertad a las personas para que saquen lo mejor de sí mismos, no te van a responder o apenas te darán lo básico”.
Ahora me quedo pensando en esto, porque suena tan fácil, tan sencillo, pero en la práctica es tan difícil confiar. Pensemos por un momento en el problema que tenemos en Latinoamérica, en donde las ‘sociedades de baja confianza’ abundan y por eso hay tantos escollos, trámites y verificaciones que hay que hacer. Algún día lo llamé Legalandia, porque es todo un imaginario de país. Sabemos que desconfiar es una pérdida de tiempo ‘pequeña’ que nos ayuda a ahorrarnos algo peor. Pero Howard me dijo que, si no se les da algo de confianza a las personas con las que trabajamos, no se puede esperar que salgan con algo creativo y poderoso. Quizá terminan con un resentimiento que se manifiesta mucho después.
Entre las citas que Howard colgó en su oficina hay una curiosa que resalta y se asocia con la idea de dar confianza: “Si no existieran los cumplidos ni las críticas en el mundo, ¿quién serías?”. Cualquiera de nosotros que ha trabajado con personas que resaltan lo bueno que hacemos sabe el peso que esto tiene. A quien está en el poder no le cuesta nada dar una felicitación justificada. Pero, aun así, no todos lo hacen. De ahí sale un principio básico del que conversamos: resalta el trabajo bueno de la gente con la que trabajas, felicítalos, y si pasa algo malo, haz que la crítica se enfoque en lo que pasó, no en la persona. Esto no es un descubrimiento milenario. Algunos psicólogos lo llaman la ‘cultura del error positivo’, en donde se busca atacar el problema y se hace énfasis en no humillar ni arrinconar a la persona que cometió el error.
Vuelvo entonces al punto de inflexión inesperado del inicio. Cuando Howard cumplió 80 años, mirando hacia una trayectoria de vida que lo llevó a expandir una de las marcas más reconocidas del mundo, cayó en depresión. Esto lo contó en un pódcast también con más detalle. De repente sintió que nada tenía sentido, pero buscó ayuda y la encontró. Un tiempo después de ese vacío que le llegó a una edad inesperada, me dice que ha encontrado sentido en las cosas pequeñas de la vida, incluyendo las dos tasas que se toma de café negro, lo que llamaríamos tinto nosotros y ellos, americano. Si tuviera que escoger un solo mensaje de lo que hablé con él, de su libro y su trabajo, me quedaría con la simple idea de buscar reconocer y hacer sentir visible a cualquier persona con la que trabajamos o interactuamos. Esto implica algo tan sencillo como devolver una pregunta que nos hacen, o simplemente mostrar curiosidad y empatía por los demás como principio guía.
Un pequeño disclaimer: Algunos habrán notado que Howard y yo compartimos apellido, pero no somos familiares directos.