NEGOCIOS DEL CORAZON

Un presidente de una aerolínea era un maestro en sus relaciones personales. Pasaba horas con los portadores de valijas y los pilotos, conocía a sus empleados y lo que hacían; los persuadió a que aceptaran rebajas de salarios a cambio de acciones en la empresa. Las concesiones pusieron a la compañía _Western Airlines_ en un terreno económicamente tan sólido que el presidente pudo vendérsela a Delta por 860 millones de dólares. Otro presidente trataba mal a sus subalternos delante de otros empleados, redujo un tercio del personal y causó tanto resentimiento entre los sobrevivientes que su aerolínea _Delta_ perdió su reputación de buen servicio al cliente y sufrió un éxodo de administradores capacitados. El ejecutivo admitió que había devastado la fuerza de trabajo y los directores, encabezados por el primer presidente ejecutivo, lo obligaron a renunciar el año pasado.En cualquier prueba de conocimientos financieros, principios de administración o de coeficiente intelectual, los dos presidentes hubieran empatado. La diferencia estaba en su habilidad para mantener las relaciones personales, argumenta Daniel Goleman en su nuevo libro Working with Emotional Intelligence (Trabajando con la inteligencia emocional). Derivado de su exitoso libro Inteligencia emocional (1995), que se mantuvo en la lista de los más vendidos durante 78 semanas, el sicólogo y ex reportero del New York Times muestra cómo la IE _la capacidad de manejar el autocontrol, la iniciativa, la empatía, la inspiración, el sentido común y la cooperación_ se relaciona con el mundo laboral. Goleman explica con maestría la neurociencia de cómo una baja IE puede bloquear el potencial intelectual de una persona, por ejemplo, al invadir el cerebro con hormonas de estrés que afectan la memoria, el aprendizaje y el pensamiento. La sustancia del libro, sin embargo, es un análisis de datos reunidos de más de 150 compañías acerca de lo que distingue un rendimiento modesto de uno brillante. Los resultados asestan un duro golpe a cualquiera que ponga en primer lugar el Coeficiente Intelectual (CI): la inteligencia convencional "queda en un segundo plano ante la inteligencia emocional al ser determinante en el rendimiento laboral", descubre Goleman. El CI sólo constituye el 25 por ciento de la diferencia entre un exitoso empresario en tecnología y uno fracasado. En otro dato sorprendente, mientras más difícil es un trabajo más importante es la IE y menos el CI. Basado en particularidades que, según las empresas, distinguen a los triunfadores de los mediocres, la IE tiene mucho más peso que el CI "al determinar el éxito en los altos puestos", concluye Goleman. Eso no quiere decir que la capacidad de comprensión, los conocimientos y la capacidad técnica no tengan importancia. Pero lo que se aprende en la escuela sólo lo llevará a un rincón en la oficina. Con un nivel similar de CI, la diferencia competitiva proviene de cualidades que muestran más variabilidad. Y eso es la inteligencia emocional. Goleman relata que, entre 59 empresarios, los que mostraban mayor capacidad de IE, como buscar información sobre los resultados de un proceso o establecer objetivos, tuvieron las mayores ventas y el mayor número de empleados. La IE no significa ser simpático. Y no significa una administración de excesiva familiaridad, sino la capacidad de administrar las propias emociones y llevar las relaciones. La IE no es innata, sino que puede aprenderse. Pese a toda su fuerza, la obra no llega a trascender el género de libro de negocios. Por otro lado, resultan inquietantes los ejemplos de presidentes ejecutivos y de otras personas en posiciones importantes que tienen la IE de un topo... pero que de todas formas son presidentes ejecutivos. Esto erosiona la teoría de lo indispensable que es la IE en los negocios. (Goleman explicó en una entrevista que las personas reciben ascensos por muchos motivos tontos.) Pero incluso si usted acepta la idea de que la IE determina quién triunfa, tiene que preguntarse si esto debería ser así. Goleman describe cómo 112 contadores principiantes fueron calificados como más o menos exitosos (por sus jefes) según su nivel de IE, en lugar de tomar en cuenta sus conocimientos reales.