Hay un desafío diario que enfrentan las empresas y que se termina difuminando en el silencio de las conversaciones entre amigos y familiares. ¿Por qué es difícil tener un buen liderazgo en tantas organizaciones? The Economist incluso publicó un artículo hace poco en el que argumenta que el principio de Peter (ascender a alguien hasta que alcance su máximo nivel de incompetencia) está más vivo que nunca. En esta serie de columnas tocaré algunos puntos álgidos del liderazgo. Iniciamos con el problema de disfrazar el autoritarismo de carisma.
En la última edición del Barómetro de Confianza de Edelmann se documenta cómo ha caído la confianza en líderes políticos y empresariales en el ámbito global. Lo curioso es que la confianza ha subido en los círculos más próximos (vecinos, familia, amigos y colegas cercanos), “alejando” a los líderes de los grupos. En este contexto de “crisis de liderazgo”, vale la pena explorar el tema a fondo y ver qué podemos hacer al respecto.
Cuando el autoritarismo se disfraza de liderazgo carismático
Es tan posible como innecesario hacer sufrir a personas motivadas de un equipo, que luego tiran la toalla mientras el líder o la lideresa sonríe. Esto se da cuando el autoritarismo se presenta como liderazgo carismático, con todas las manifestaciones y matices que podemos imaginar. Para entender el tema del disfraz, hay unos puntos que nos ofrecen distintas ramas de la psicología.
Desde mediados de los años ochenta se dejó de lado la idea de que el liderazgo depende de una capacidad innata. Esto revive teorías algo exageradas como la de Carlyle, de 1907, que hablaba del “Gran Hombre”, es decir, el líder sabio, inteligente, casi infalible, etc. En los años treinta aparecen unos experimentos de Kurt Lewin en los que compara el liderazgo democrático con el autocrático. En el primero había más libertades y, al final, el resultado implicó productividad de forma consistente. En cambio, en la versión autocrática, en la que una persona determina todo a su parecer, había productividad solo cuando el líder estaba ahí, pero también aumentaban la hostilidad y la sumisión, mientras que la cooperación colapsaba. Un desastre desde el punto de vista de la calidad, tanto de vida como de trabajo.
Pero todo se vuelve más interesante cuando hay matices. ¿Qué pasa si la figura líder usa el carisma y todo lo que ello conlleva, por ejemplo, la sonrisa, mientras ejerce el autoritarismo? Esto me recuerda la idea de Hannah Arendt sobre la “banalidad del mal”, pues la superficie puede tapar algo oscuro y complejo. En psicobiología se sabe que sonreír, por ejemplo, no implica en lo más mínimo tener empatía (ver el trabajo de Blair y colegas sobre disociación entre expresividad facial y empatía afectiva). De hecho, la sonrisa auténtica o sonrisa de Duchenne mueve músculos distintos a la sonrisa social. En la primera se mueve el músculo cigomático mayor y el orbicular de los ojos, mientras que, en la social, solo se mueve el cigomático, sin que los ojos participen. Esto pasa porque es una sonrisa controlada por la corteza motora.
Curiosamente, el carisma no es pura decoración, es decir, no es un mero disfraz y ya. Es parte del acto. Sucede que es un instrumento de legitimación. El líder autoritario puede usar palabras cálidas y contradecirlas con sus actos, porque realmente está forjando el control a través del carisma. Sin este, habría más resistencia (ver Pizzolitto et al., 2022). En cambio, al traer amabilidad a las interacciones y forzar acciones que golpean a los miembros del equipo, lo que hace es suavizar el golpe en la superficie. Eso hace más complejo quejarse, porque la queja asociada a eventos llamativos (“¡me gritó, me humilló!”) es más fácil de poner sobre la mesa. Recuerdo que, alguna vez, un jefe de una empresa europea en la que trabajé le dijo, de forma suave y sonriente, a una persona: “Eres libre de todo talento”. Pero también recuerdo a otra persona cuyas palabras cálidas se contradecían con correos electrónicos venenosos y menos públicos. Realmente no sé qué es peor.
Esta contradicción que puede traer el líder, aparentemente amable en palabras directas y ácido en acciones, tiene otra dimensión psicológica: puede confundir a la persona del equipo y lanzarla a lo que llamamos en psicología una disonancia: ¿cómo es que el o la jefe es tan querido, pero a la vez tan duro e injusto? “Me cae bien, pero no”.
Volvamos al problema de la baja resistencia gracias a la anestesia del carisma sonriente. Otra de las cosas que sabemos por estudios psicológicos es que hay mucha distancia entre intención y acción. Digo que haría una cosa y voy y hago lo contrario. Entonces, puede que haya personas en el equipo que tienen una actitud que va en contra del autoritarismo, pero su actitud no necesariamente se refleja en sus acciones, por lo que terminan normalizando las excepciones que se vuelven regla y aceptando todo tácitamente. Si tienen la mala suerte de contar con un líder de la llamada tríada oscura de la personalidad (Paulhus & Williams, 2002), será más complejo salir de ahí.
A dicha tríada, asociada a veces con comportamientos autoritarios, se le conoce como “oscura” por implicar riesgos en la interacción humana. Junta tres tipos ofensivos y no patológicos de la personalidad: maquiavelismo (proclive a manipular, poco interés en lo moral, interés propio sobre todo), narcisismo subclínico (poca empatía, grandiosidad, orgullo) y psicopatía subclínica (egoísmo, falta de remordimiento, poco emotivo, etc.). Ahora imaginen la complejidad del problema si esto se decora con carisma. De hecho, en la definición de Hare (1991) de la psicopatía, uno de los elementos que la constituye es el “encanto superficial” (superficial charm).
¿Qué hacer al respecto?
Todo depende del rol que uno juega en la organización. Si ese autoritarismo carismático está por encima de uno, documentarlo y ponerlo sobre la mesa de forma sincera ayuda. Para ello, es importante entender si otros se sienten así, pues esa cohesión en el grupo hace más probable que se exprese el problema. Conversar siempre será una opción, pero dudo que traiga cambios si se trata de un tema anclado en la personalidad de dicho líder. Ahí es mejor conversar con otros. Por otro lado, buscar mejores rumbos dejando claro el porqué puede ser muy poderoso para la organización, pero tiene el costo personal que algunos no pueden cargar. Llevar el problema al jefe del jefe sirve solo si la organización lo permite y no revictimiza. Y, como lo muestran la psicología de grupos y la intuición básica que debe tener todo buen líder, una opción que uno siempre tendrá, así lidere a una sola persona, es usar un liderazgo auténtico, del que hablaré en la próxima columna, pues puede fortalecer mucho a una organización moderna.