Siempre he pensado que cuando una responsabilidad o una decisión es de “todos”, termina siendo, tristemente, de “nadie”. Ahora está muy de moda evitar el conflicto, y eso hace que cada decisión corporativa, e incluso personal, deba pasar por una serie de opiniones y votos preliminares. Nada es menos pragmático y antigerencial que no asumir el cargo y las consecuencias de las responsabilidades propias.
Creería que andamos, además, en la era de los apellidos corporativos seductores. Todo tiene nombres rimbombantes y, muchas veces, responde a pura moda. Hoy, toda organización que busque proyectarse como moderna, innovadora y competitiva se define como “ágil”, “dinámica” o “de estructura plana”. El tema está en que la agilidad se convirtió en el mantra predilecto de las juntas directivas y los comités ejecutivos, pero, en el camino entre el discurso y la operación cotidiana, hemos presenciado una peligrosa distorsión de la realidad: convertimos la flexibilidad en una licencia política para la improvisación.
Lo que muchas empresas llaman agilidad no es más que caos organizado. Un entorno donde las prioridades cambian al ritmo del entusiasmo matutino del líder, los proyectos se descarrilan antes de consolidarse y la falta de planificación se disfraza de capacidad de respuesta. Y si sumamos la última maravilla gerencial de que todos tienen que estar de acuerdo, pues la verdad creo que el rango de decisión no solo se ralentiza, sino que el riesgo de meter la pata aumenta.
Y con todo esto, después de tantos años en cargos de dirección, creo que ahora hay un tema que de verdad debemos tomar en serio: la consecuencia tan sutil como devastadora de la dilución de la responsabilidad personal.
Cuando los límites de las funciones se vuelven tan difusos que “todos hacen de todo”, la realidad operativa enseña rápidamente que lo que es de todos, al final, no es de nadie. La ambigüedad en los roles mata la accountability. Resulta profundamente injusto —e ineficaz— exigir responsabilidad individual a un colaborador a quien no se le ha dado claridad sobre su alcance, sus metas específicas o su margen real de decisión. En la penumbra de la indefinición, las decisiones se postergan en comités infinitos donde se habla mucho, pero nadie firma el resultado. Y cuando las cosas salen mal, la culpa flota en el aire hasta posarse en el eslabón más débil. ¿Han estado en reuniones donde, al final, se sabe que hay que decidir algo, pero nadie sabe a quién le corresponde?
Este modelo no solo paraliza la ejecución, sino que destruye a la gente. Trabajar en un estado permanente de reinvención sin rumbo genera un agotamiento infinito. Se traduce en algo que leí hace poco, que sí existe, y es el microburnout. Es la fatiga acumulada de rehacer el trabajo una y otra vez, de apagar incendios que la falta de procesos encendió y de vivir en un estado de hiperalerta donde nada es estable.
La seguridad psicológica se desmorona cuando el equipo descubre que las reglas del juego cambian sin previo aviso y que la flexibilidad solo aplica para corregir el rumbo, nunca para proteger su tiempo ni su bienestar.
Es momento de hacer una pausa reflexiva y confrontar la realidad de nuestras culturas organizacionales. La verdadera agilidad jamás ha significado ausencia de estructura. Por el contrario, requiere una arquitectura operativa tan clara y sólida que le permita a la organización maniobrar con rapidez sin perder el equilibrio.
Flexibilidad es adaptar la ruta manteniendo la firmeza en el destino, mientras que el caos es cambiar de meta cada mañana porque nadie tuvo el rigor de definir hacia dónde íbamos ni a quién le correspondía conducir. Y liderazgo es dar la responsabilidad a quien corresponde y decidir. Por favor, decidir.
El reto para los líderes de hoy no es pensar que la empresa es ágil, sino tener la madurez de volver a lo simple y básico. Dar claridad no es microgestionar; es cuidar a las personas y honrar el trabajo bien hecho. Definir con precisión las responsabilidades de cada rol, fijar límites claros y otorgar autonomía real dentro de esos márgenes es el único camino para construir equipos responsables, autónomos y sostenibles en el tiempo.
Antes de exigirle a tu equipo que sea más ágil, valdría la pena preguntarse: ¿les estás dando las herramientas para adaptarse con criterio, o simplemente los estás obligando a sobrevivir en tu propio desorden?