Desconectados en la acción

“Haga lo que dice”, es la frase perfecta para comenzar a conectar a una alta gerencia que conoce la estrategia de la compañía como la palma de su mano, con unos empleados que no. Una de las razones para que los empleados se sientan insatisfechos con la compañía es no tener claro el sentido de dirección. Si la empresa comprende que este es un problema que origina baja satisfacción de los empleados podrían cambiar estas percepciones con un gran esfuerzo comunicacional.

No obstante, tener una visión estratégica contundente y comunicarla a los empleados no es suficiente para garantizar que permanezcan. La conducta debe ser siempre consistente con la estrategia. Cuando no lo es, los empleados se desilusionan y empiezan a perder el entendimiento de para qué hacen su labor.

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Observando en una oportunidad los bajos resultados de una medición de clima en la variable de claridad organizacional, entendimos, tras hacer grupos focales, que se había tomado la iniciativa de incrementar la satisfacción del cliente sin una implementación adecuada. Era una estrategia clara, bien articulada y apoyada por entrenamiento. La compañía enseñó a las personas de servicio al cliente a escuchar mejor y proporcionó orientación extensiva para ayudar a sus representantes a responder preguntas por teléfono con acierto. Seguramente los clientes encontraron a los representantes entrenados más preparados y útiles y terminaron su llamada con una sensación positiva hacia la compañía.

Sin embargo, la gerencia no consideró cambiar el sistema existente de incentivos. La compensación de los representantes siguió basándose en el número de llamadas hechas por hora. Mientras más llamadas respondieran, más dinero ganaban. Al darse cuenta que las llamadas largas reducían sus ingresos, los representantes de atención al cliente hacían lo que fuera para acortar la duración de la llamada, sin importar si el cliente había obtenido lo que quería. Bajo este sistema disfuncional de incentivos, los representantes sólo podían lograr sus metas personales y ganar si respondían más llamadas de corta duración, perjudicando la estrategia de la compañía. Si se esforzaban para satisfacer al cliente y escuchar cuidadosamente, responder con todo el detalle posible hasta que el cliente obtuviera lo que quería, perjudicaban sus ingresos, condenando a fracasar la estrategia por una mala implementación. Como resultado de este esquema de incentivos, los representantes encuestados sentían un bajo sentido de logro en sus trabajos y mostraron poca confianza en la gerencia.

Este es un ejemplo punzante de una desconexión entre la estrategia de compañía y el sistema de desempeño. Imaginemos lo que se siente ser un empleado en una organización parecida: "Me dicen que haga una cosa pero los incentivos que han creado me dicen que haga otra cosa muy diferente. La gerencia está confundida y es incoherente."

Esta situación hace necesario que la compañía conecte la estrategia con la acción y garantice que los procesos se encuentran articulados para que haya una perfecta integración de todos los elementos, de tal manera que los empleados perciban que en la compañía hacen lo que dicen. Un error en la articulación puede echar al traste la más pensada y mejor diseñada estrategia corporativa.

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