Nos entrenaron para predecir, planear y controlar. Sin embargo, ninguna proyección financiera anticipa un sismo en la mañana, una inundación que compromete la bodega o un derrumbe que deja una planta incomunicada durante semanas.
Las organizaciones buscan maximizar la probabilidad de éxito. En función de planes y proyecciones, toman decisiones logísticas, financieras y de gestión del talento humano. No obstante, desde la psicología sabemos que existen crisis predecibles y crisis impredecibles. Para las primeras, la mayoría de las empresas cuenta con un plan económico. Para las segundas, pocas cuentan con un plan relacional, porque lo que determina la respuesta es otra cosa: la experiencia acumulada en crisis anteriores, la intuición y los criterios que se priorizan al tomar decisiones en una situación de emergencia.
Surge entonces una pregunta que pocas organizaciones se plantean a tiempo: ¿con quién contaremos cuando el entorno cambie de forma abrupta?
Las decisiones en una emergencia son siempre financieras, pero también son humanas y, sobre todo, vinculares. En momentos de crisis se requiere que las personas aporten su máximo desempeño. Esto solo ocurre cuando la organización las ha reconocido previamente en sus necesidades.
Consideremos el caso de un gerente que, después de una emergencia, solicita a su equipo trabajar durante el fin de semana para restablecer la operación. Algunos colaboradores se presentan antes de la hora acordada; otros no responden. La diferencia rara vez está en el momento en que se comunica la emergencia. Está en la manera en que el líder se comunicó y se relacionó con su equipo en los días, meses y años anteriores.
La respuesta del talento humano ante una crisis no se improvisa. Se construye mucho antes de que esta ocurra.
Los datos indican que esa base es frágil. Según el más reciente informe de Gallup, solo el 20 % de los empleados en el mundo se declara comprometido con su trabajo, el 64 % no lo está y el 16 % se encuentra activamente desvinculado. La firma estima que esta falta de compromiso representó una pérdida cercana a los 10 billones de dólares en productividad, equivalente al 9 % del PIB mundial. En otras palabras, cuatro de cada cinco trabajadores enfrentarían una crisis sin un sentido real de pertenencia a su organización.
Desde mi experiencia como psicóloga clínica empresarial, he observado que el compromiso es, ante todo, un fenómeno humano antes que económico. Esto explica por qué profesionales con altos niveles de remuneración presentan una elevada rotación. Aunque su salario sea competitivo, no desarrollan sentido de pertenencia. Y la pertenencia solo se consolida donde existe cuidado.
La psicología organizacional ha estudiado este fenómeno bajo el concepto de apoyo organizacional percibido. Cuando un colaborador percibe que la organización valora su contribución y se interesa por su bienestar, responde con mayor compromiso afectivo, lealtad y disposición a ir más allá de lo que exige su cargo. Se trata de un principio de reciprocidad: el cuidado genera cuidado.
Cada decisión orientada al bienestar del equipo es, en última instancia, una decisión orientada a la sostenibilidad de la empresa.
Muchas organizaciones asumen que su aporte al colaborador se limita al pago oportuno del salario, el reconocimiento de las vacaciones y el cumplimiento de las obligaciones contractuales. Sin embargo, esto no constituye un aporte adicional: es el cumplimiento de un derecho.
El verdadero aporte es más sencillo y, a la vez, más exigente. Implica un saludo atento, un conocimiento básico de la vida de cada persona y un seguimiento continuo. Implica identificar cambios en su estado de ánimo, comunicarlos oportunamente y manifestar un interés genuino por las circunstancias que atraviesa.
Cuidar, sin embargo, no significa renunciar a dirigir. En una columna anterior me referí al mundo vertical de la oficina y al mundo horizontal del hogar. Hoy considero que uno de los principales retos del liderazgo consiste en saber habitar ambos dentro de la misma organización.
En el pasillo, en el ascensor, en el parqueadero, el líder opta por la horizontalidad. Se detiene, pregunta por la salud de un familiar, escucha sin una agenda definida. En esos espacios no operan los cargos: se encuentran dos personas.
En la reunión, en cambio, retoma la verticalidad. No aquella que amenaza o acorrala, sino la que escucha y dirige. No la que sanciona, sino la que es capaz de tomar decisiones difíciles y orientar su ejecución. Es una verticalidad que tiene claro el objetivo, pero se mantiene abierta a considerar distintas rutas para alcanzarlo.
Un liderazgo exclusivamente horizontal genera afecto, pero no dirección. Uno exclusivamente vertical genera obediencia, pero no compromiso. La horizontalidad construye la confianza; la verticalidad bien ejercida la traduce en rumbo.
En situaciones de crisis se requieren ambas. Cuando es necesario recortar, reestructurar o solicitar un esfuerzo extraordinario, los equipos siguen a quien los ha reconocido en el pasillo y sabe conducirlos en la sala de juntas. Incluso una noticia adversa se recibe de manera distinta cuando proviene de alguien que previamente ha construido un vínculo.
Otra dimensión del cuidado de la relación laboral es la comunicación de decisiones difíciles.
Es frecuente que las empresas realicen despidos el último día de la semana, al final de la jornada, con la intención de reducir su impacto. No obstante, el efecto no se limita a quien sale de la organización. Quienes permanecen son testigos de la forma en que la empresa prescinde de sus colegas. Surge entonces una pregunta implícita: ¿cuándo me ocurrirá a mí?
Esta pregunta produce una ruptura vincular. La relación deja de sustentarse en la confianza y el cuidado, que también implican la capacidad de recibir decisiones difíciles, y pasa a sustentarse en el miedo.
La psicología organizacional ha descrito este fenómeno como el síndrome del sobreviviente. Quienes permanecen en la empresa tras un proceso de desvinculación mal gestionado tienden a experimentar ansiedad, desconfianza y una disminución de su compromiso, porque la forma en que se trata a otros anticipa la forma en que podrían ser tratados ellos mismos.
Por esta razón, los líderes deben desarrollar la competencia de comunicar noticias difíciles: cambios de equipo, desvinculaciones, promociones o aumentos salariales que no se concretan, retroalimentación sobre resultados que no cumplieron las expectativas y recortes presupuestales. Ninguna de estas conversaciones resulta agradable, pero todas pueden llevarse a cabo con respeto, claridad y oportunidad.
La comunicación es una competencia. La comunicación de noticias difíciles es, además, una forma de cuidado. Protege a quien recibe la noticia, a quienes la observan y, en consecuencia, a la relación laboral y a la organización.
No se trata de establecer relaciones de amistad con los colaboradores, sino de construir relaciones basadas en el cuidado y la justicia. No se trata de implementar grandes programas de bienestar, sino de sostener pequeñas acciones en el tiempo. No se trata de reaccionar cuando la persona ya ha renunciado, sino de identificar las señales de desvinculación antes de que se materialicen.
La psicóloga clínica Sue Johnson, una de las más grandes exponentes de la teoría del apego y creadora de la terapia focalizada en las emociones, lo expresó con precisión:
“Debemos reconocer que somos más que Homo sapiens. Somos Homo vinculum: aquel que crea vínculos con los demás. Y son estos vínculos los que nos salvarán. Siempre lo han hecho”. Sue Johnson
Ahí radica la diferencia. Una empresa puede contar con el mejor plan de contingencia y los mejores indicadores financieros, pero si no ha construido vínculos, enfrentará la crisis sin respaldo. Por el contrario, la organización que ha cuidado a su gente descubre, en el momento más crítico, que no cuenta únicamente con empleados, sino con aliados.
Volver a lo básico no implica retroceder. Implica reconocer que las empresas no se sostienen en sus organigramas, sino en las personas que deciden permanecer cuando sería más fácil partir.
Por ello, antes de revisar el próximo plan de contingencia, vale la pena plantearse una pregunta: si mañana todo cambiara, ¿quién de mi equipo permanecería porque percibe que aquí lo cuidan, que yo lo cuido?
Todo lo que planeamos puede transformarse de manera súbita. La confianza que construimos con las personas, no.
Laura María Molina Ayala, CEO, BALBAL SAS — psicóloga clínica empresarial, consultora en liderazgo y alto performance