Solo el 13 % de las empresas familiares en Colombia llega a la tercera generación, según cifras de PwC y el Consejo de Empresas de Familia. Detrás de esa realidad hay muchas razones, pero una aparece con frecuencia: las rivalidades personales que afloran en la junta directiva y las tensiones laborales que estallan en la cena del domingo. Una alimenta a la otra.
Toda empresa familiar convive con dos imperios que operan bajo reglas distintas: el laboral y el familiar. Pocos anticipan el reto de mezclar los roles: ser empresarios y pareja, empresarios y padres, jefe y esposo, o hijo y padre.
Piense en el gerente que el lunes rechaza el presupuesto de su hermano y el domingo discute con él por la herencia del apartamento de sus padres. Es la misma relación, pero son dos sistemas de reglas que chocan cada semana.
Desde mi experiencia como psicóloga clínica empresarial y consultora en liderazgo, he aprendido que la profesionalización de una empresa familiar no puede reducirse al gobierno corporativo. Podemos tener protocolos, juntas independientes, comités de familia y toda una caja de herramientas para ordenar la organización, pero hay algo que ningún documento firmado puede resolver por sí solo: la conversación.
Ningún protocolo dice qué gafas debe llevar un padre cuando su hijo lo corrige en una reunión de gerencia.
Las cifras confirman que el reto no es superficial. En Colombia, más del 86 % de las empresas son familiares, pero solo el 13 % sobrevive hasta la tercera generación y apenas un 33,5 % llega al quinto año de vida. En América Latina, este tipo de empresas supera el 90 % de participación en el sector privado y genera el 70 % del PIB regional.
Sin embargo, solo el 19 % de sus directivos afirma contar con mecanismos formales de resolución de conflictos y más de uno de cada cinco señala los desacuerdos familiares como el mayor obstáculo para generar confianza. Cuando esos desacuerdos escalan a litigios, el costo se traduce en pérdida de valor, honorarios legales y, en los casos extremos, en la disolución judicial de la sociedad, algo que en Colombia ya ha exigido la intervención directa de la Superintendencia de Sociedades en más de un caso conocido.
Pero también hay un incentivo positivo. Según el Barómetro de Confianza Edelman, las empresas familiares tienen un índice de confianza doce puntos más alto que el resto de las grandes compañías, y ese nivel de confianza se traduce en mejores resultados. El propio PwC lo confirma: las que tienen mayor confianza interna reportan menos conflictos y las que han formalizado sus valores por escrito muestran mayor crecimiento.
La confianza no es un activo blando: también puede convertirse en rentabilidad medible.
Entonces, ¿Cómo hacemos para construir confianza cuando la persona que tenemos enfrente puede ser, al mismo tiempo, nuestro jefe, nuestro hermano, nuestro padre, nuestro hijo o nuestra pareja?
Creo que el primer paso es cambiarse las gafas: modificar el filtro con el que interpreto la realidad según el espacio que habito.
José Ignacio Tobón, puesto 5 del ranking mundial Global Gurus of Negotiation, lo explica así: cuando la distancia jerárquica es amplia, se tiende a dar órdenes; cuando se aplana, negociar es más fácil. En la oficina mando u obedezco; en casa intento invertir esa jerarquía.
La psicología clínica enseña, además, que no todos cambiamos de lentes con la misma facilidad y que reconocer esa diferencia en el otro también es parte del trabajo.
El error más común es que solo uno de los dos cambie de gafas.
Si esta conversación ocurre bajo la jerarquía laboral, ambos deben saberlo. Si la otra conversación, la de la mesa familiar, se mueve en la simetría del vínculo, ambos deben reconocer también ese cambio de terreno.
Nombrar en voz alta bajo qué reglas estamos conversando puede parecer un gesto sencillo, pero es uno de los acuerdos más necesarios en una empresa familiar.
Y aquí quiero añadir algo que la teoría de la negociación no siempre nombra, pero que la terapia familiar sí: en una empresa familiar todo se trata de protegernos, que no es lo mismo que acolitarnos.
En terapia usamos la posición one-down: decido, voluntariamente y por un tiempo, bajar mis defensas para que el otro se sienta seguro. Cuando el otro se siente seguro, también baja las suyas. Así se pasa de la guerra a un caminar conjunto.
Alguien tiene que izar primero la bandera blanca. Y eso no es perder: es proteger lo que de verdad importa.
Por eso, la próxima vez que entre a una reunión, una junta directiva o un almuerzo familiar, hágase una pregunta sencilla:
¿Con qué gafas llegué hoy y sabe la otra persona con cuáles llegó ella?
De esa respuesta puede depender que su empresa no solo sobreviva, sino que se fortalezca con cada generación que la hereda.
Laura María Molina Ayala, CEO, BALBAL SAS — psicóloga clínica empresarial, consultora en liderazgo y alto performance