No solo las investigaciones, sino igualmente la práctica del mundo de los negocios, hacen evidente que el desarrollo de propuestas de valor innovadoras e integradas requieren una colaboración invariable entre las distintas áreas de una empresa. Al mismo tiempo, se ha comprobado que las relaciones multifuncionales que tenga marketing son decisivas para la consecución de los intereses corporativos.
No obstante, impulsar ese tipo de vínculos y que sean fructíferos, sigue siendo un gran reto para la mayoría de las compañías y particularmente en un contexto “pospandemia” en que las interacciones “cara a cara” con los clientes se han visto interrumpidas. Analistas especializados (CMO Survey, 2019, 2022) consideran que tener un verdadero trabajo en equipo entre las áreas funcionales es uno de los principales desafíos de los gerentes de marketing del más alto grado y que las diferencias que se puedan manifestar; por ejemplo, las de marketing con ventas pueden resultar costosas si no marchan bien juntas, puesto que se incumplirían los cronogramas, los presupuestos concernientes y finalmente afectarían las expectativas que tienen los clientes de la oferta respectiva.
En la academia se han hecho numerosos estudios sobre las relaciones interfuncionales del marketing (con I&D, producción, ingeniería, operaciones, compras, finanzas, etc.). De todas ellas, la relación con ventas podría ser la primordial dadas las implicaciones, sobre todo financieras, que se presentarían por una eventual desalineación.
Estas labores tienen un contacto directo y arraigado con los clientes, lo que les permite un elevado conocimiento del mercado y son claves para la orientación que hacia este se pueda garantizar. Normalmente tienen actividades “separadas pero complementarias” y podrían verse como “las dos caras de la misma moneda”. Autores distinguidos como Kotler comparan el marketing con “sembrar el campo” y las ventas con “cosechar lo cultivado”. En todo caso, una interfaz que no sea sólida traería efectos nocivos en la sinergia general y por ende en la creación de valor para los clientes.
Es vital entonces analizar con detalle las circunstancias que afectan su coordinación al igual que los mecanismos que promuevan su colaboración. Definitivamente es indispensable una cooperación prolífica. Si bien en la mayoría de las ocasiones sus conexiones se complican por fricciones económicas y culturales, son difíciles por su falta de comprensión, tensión, desprecio y/o falta de confianza, y en términos generales son antagónicas y con bastantes malentendidos.
Incluso a través del tiempo se han llegado a proponer alegorías para estas complejas asociaciones tales como que los vendedores ven a los de marketing como ocupantes de una “torre de marfil remota” y que “no pasan suficiente tiempo en la calle”, y estos últimos ven a los primeros como “muy operativos y que evitan hacer análisis profundos por estar ocupados solo con las transacciones y los resultados”. Algunos, desde el terreno del marketing, catalogan las ventas como un “agujero negro” en donde desaparecen esos clientes potenciales que han sido generados por ellos. Aún más allá, otros han planteado que sus integrantes son habitantes de distintos planetas (Marte y Venus).
Es indudable que el apoyo mutuo aporta inmensos beneficios y tienen que compartir una visión, comunicarse de un modo efectivo, comprender los requisitos y propósitos del trabajo de la contraparte, generar confianza mutua, manejar sus conflictos adecuadamente y establecer metas y estrategias que estén acorde con los objetivos globales.
Se hace, por lo tanto, imperativo acometer varias acciones de gestión desde diferentes niveles y que garanticen la presencia de ciertos factores fundamentales:
Una clara cultura organizacional, procesos y estructuras productivas que propicien una estrecha afinidad y correspondencia.
Mucha participación y apoyo de la Alta Dirección. Los procedimientos de contratación, capacitación y trayectoria profesional deben ser planteados y validados por este ente, además de configurar los conocimientos y habilidades requeridos para el personal de marketing y ventas. También desde aquí se examinan estrictamente las realidades del entorno y se ajusta la estructura comercial en consecuencia para garantizar claridad en las responsabilidades y promover normas y rutinas precisas para proyectos comunes.
En lo práctico, los colaboradores de estas especialidades han de unirse en torno a finalidades comunes y tratarse como socios y no como enemigos, pues ambos se benefician simultáneamente. Baste pensar en las actuaciones comunes que realizan a partir de investigaciones de mercado contundentes que aprovechan el valioso contacto cotidiano que los vendedores tienen con los clientes y el uso eficaz de lo que se denomina la inteligencia competitiva.
Que el nuevo año nos permita ser conscientes de esta responsabilidad y nos faculte para emprender lo necesario para trabajar de una manera conjunta, concertada y competente.