Definitivamente hay que hacer un giro pragmático en este frente de la disciplina, para abordarlo de esta manera hoy, no es suficiente con entender la venta de un intangible; es necesario dominar la arquitectura de procesos y la psicología del consumidor.
En este orden de ideas es importante analizar los pilares conceptuales que cualquier profesional debe dominar, e integrar esta herencia de grandes teóricos con las exigencias de la nueva época.
La mezcla de marketing tradicional (Producto, Precio, Plaza, Promoción) fue expandida hacia el campo de los servicios (y sobre todo reconociendo que estos requieren un control más estricto sobre el entorno y la ejecución). Es así como se encuentra que, para un estudio práctico de este rubro, tres variables adicionales a las clásicas “4 Ps” son críticas: las personas, pues el equipo de contacto es la cara de la marca; los procesos, puesto que son el flujo de actividades que crea el servicio y; las evidencias físicas (“physical evidence”) ya que constituyen el entorno tangible donde se presta el servicio (lo que en la literatura se conoce con el término “servicescape”).
La autoría de las 7P en el marketing de servicios se atribuye principalmente a Bernard Booms y Mary Jo Bitner (1981) quienes argumentaron que, debido a que los servicios se producen y consumen simultáneamente y dependen en gran medida de la interacción humana, era necesario añadir estos tres elementos clave.
Otro de los aportes fundamentales en este campo es el modelo GAP de Zeithaml, Parasuraman & Berry (1985) que presenta el esquema de las brechas de calidad (SERVQUAL) en el que la premisa es simple: la satisfacción de los clientes no es un valor absoluto, sino la diferencia entre lo que ellos esperan y lo que perciben. Para estudiar los servicios hoy, nos debemos enfocar en cerrar la brecha 5 de este modelo, esta ocurre cuando existe una discrepancia entre la expectativa del cliente y el servicio real recibido. Como bien lo enfatizan estos autores, la calidad es “lo que el cliente dice que es”, lo que obliga a las empresas a implementar sistemas de escucha activa y métricas de satisfacción en tiempo real.
También encontramos otra contribución esencial, considerar el entorno como herramienta de marketing para la prestación de los servicios. Mary Jo Bitner (1992) introdujo el concepto de “Servicescapes”, argumentando que el entorno físico influye en los comportamientos tanto de clientes como de empleados. En la actualidad, este concepto se ha “digitalizado”, el ambiente físico se relaciona con la iluminación, la música, los aromas y la disposición del mobiliario, entre otros; el “e-servicescape” abarca la interfaz de usuario (UI) y la experiencia de usuario (UX) en aplicaciones y sitios web. Es importante entonces evaluar cómo el entorno facilita o inhibe el flujo del servicio y la forma en que se comunica el posicionamiento de la marca de manera no verbal.
Ahora bien, existe el desafío de diseñar y gestionar servicios, los cuales, a diferencia de los productos físicos, son intangibles y difíciles de visualizar. Incursionar en esta actividad sin un “Blueprint” sería como construir una casa sin planos. G. Lynn Shostack (1984) desarrolló esta herramienta para visualizar el proceso de servicio, identificando entre otros: las acciones del cliente, cada paso que da el usuario; la línea de visibilidad, lo que el cliente ve (Onstage) frente a lo que ocurre tras bambalinas (Backstage); y los puntos de falla, o momentos críticos donde el servicio puede colapsar.
Hoy en día, el Service Blueprint es una herramienta esencial tanto en el marketing de servicios como en el Service Design (Diseño de Servicios) y la UX (Experiencia de Usuario), ya que permite alinear los procesos operativos con la experiencia deseada por el consumidor.
Finalmente, y sin necesariamente ser exhaustivo, hay que considerar el liderazgo en el terreno de los servicios e igualmente las relaciones humanas. Leonard Berry ha sido un defensor incansable del marketing de relaciones y el valor de los empleados en la prestación de servicios. En un mundo altamente automatizado, su teoría cobra más fuerza: el servicio excepcional es una ventaja competitiva sostenible porque es difícil de imitar. La formación del personal y el empoderamiento son piezas fundamentales para manejar la variabilidad inherente a los servicios.
A grandes rasgos, y ante las exigencias modernas de los mercados, para dominar el marketing de servicios se debe pasar de la teoría a la implementación mediante tres ejes fundamentales:
- Estandarización vs personalización: usar procesos (Lovelock, Booms & Bitner, Shostack) para garantizar consistencia, pero con la flexibilidad humana (Berry) para deleitar al cliente.
- Adecuada gestión de expectativas: monitorear permanentemente las brechas de calidad (modelo SERVQUAL, y sus correspondientes mejoras a través del tiempo).
- Diseño efectivo de los puntos de contacto: optimizar tanto el espacio físico como el digital (Bitner) para que hablen el mismo idioma de marca.
El marketing de servicios ya no se trata de “prometer”, sino de gestionar la entrega de esa promesa en cada interacción. Los autores clásicos nos dieron la estructura para entender la intangibilidad, la era presente nos exige gestionarla con una precisión quirúrgica, donde los datos y la empatía deben coexistir en un equilibrio perfecto.
En una próxima columna abordaré los desafíos contemporáneos en este dominio y la forma de abordarlos, apoyado en todo caso en esos valiosos antecedentes que he planteado previamente.