Hay una imagen que no se me borra, aunque hayan pasado ya veinte años: yo, sola frente a una diapositiva en blanco, semana tras semana, día tras día, dándole vueltas a lo mismo. Y esa diapositiva en blanco no era el problema en sí. El problema era todo lo que tenía que pasar antes de llegar a ella: conocer la competencia a fondo, entender los patrones, leer las tendencias, y no desde un reporte armado por alguien más, sino saliendo a buscarlo. Tocaba vivirlo, tocarlo, verlo con los propios ojos. Visitar puntos de venta, hablar con consumidores, observar comportamientos que ningún dato resume del todo.
Ese trabajo de campo, lento y a veces tedioso, era el que después se traducía en una sola frase: el concepto publicitario que sería el alma estratégica detrás de una campaña completa. Podían pasar días enteros sin que llegara nada y, luego, de pronto, aparecía esa idea que lo resumía todo. Ese proceso, la búsqueda, el análisis, la espera, la incomodidad, fue el que me formó. No la campaña final, sino el camino para llegar a ella.
Hoy pienso en eso cada vez que veo a alguien de un equipo joven resolver en minutos lo que a mí me tomaba semanas. Y no es nostalgia de “en mis tiempos”. Es una preocupación real: si la inteligencia artificial nos da la respuesta antes de que hayamos tenido tiempo de formular bien la pregunta, antes incluso de salir a buscar lo que hay que buscar, ¿en qué momento se desarrolla el músculo de pensar?
Veo jóvenes profesionales que, ante una decisión, consultan primero a la inteligencia artificial y después, casi como trámite, comparten esa respuesta con el equipo. El orden se invirtió. Antes pensábamos primero y buscábamos validación después. Ahora muchos buscan la respuesta primero y el pensamiento propio, si es que llega, aparece ya condicionado por lo que la máquina sugirió.
El pensamiento estratégico no es un output. Es un proceso de tolerancia a la incomodidad: salir a buscar lo que no está a la mano, sentarse con un problema que no tiene una solución obvia, equivocarse en el camino, tachar, empezar de nuevo, dudar de la propia primera idea hasta encontrar una mejor. Ese proceso es exactamente lo que la inteligencia artificial, usada sin criterio, nos permite saltarnos. Y ahí está el riesgo.
No se trata de rechazar la herramienta. Se trata de no delegarle el criterio.
Creo que el punto de partida es otro: empezar por preocuparnos genuinamente por desarrollar el pensamiento estratégico en nuestros equipos y entender la inteligencia artificial como lo que es, una herramienta que llegó para quedarse y que nos permite ser más ágiles, resolver en minutos lo que antes tomaba días, sintetizar información, cruzar datos, generar primeros borradores y acelerar lo operativo.
Eso ya lo sabe hacer la IA, y negarlo sería absurdo. Pero la agilidad no puede convertirse en una excusa para dejar de pensar. El reto como líderes es usar esa velocidad a nuestro favor sin renunciar a retar constantemente a nuestros equipos a pensar por sí mismos: cuestionar la primera respuesta, preguntarse el porqué antes de aceptar el qué, construir su propio criterio incluso cuando la herramienta ya les dio una salida rápida.
No le tengo miedo a la inteligencia artificial. Le tengo respeto a lo que puede pasar si una generación completa crece sin haber vivido nunca la frustración productiva de pensar por sí misma, de salir a buscar antes de preguntar. Ese privilegio, el de pasar semanas construyendo una idea propia, desde el terreno hasta el concepto, no debería desaparecer.
Como líderes, nuestro trabajo no es protegerlos del esfuerzo. Es asegurarnos de que no se lo salten.
Mónica Fonnegra, gerente regional de Mercadeo y comunicación, Grupo Arista