La pregunta suena casi como un sacrilegio. A los empresarios nos educaron en la creencia de que podemos resolverlo todo y, peor aún, de que debemos resolverlo todo. Somos los que aguantan, los que sostienen, los que no se quiebran delante del equipo. Por eso preguntar si tenemos derecho a simplemente parar se siente como una falta. Pero quiero hacer la pregunta en serio, sin adornos: si de un momento a otro llega una enfermedad, un duelo, o cualquier emoción que impida tener la mente al cien por ciento, ¿un empresario puede detenerse?
Vivimos convencidos de que la máquina solo funciona si somos nosotros quienes la empujamos. Que soltar es perder el control. Que delegar es, de algún modo, admitir que no éramos tan indispensables como creíamos. Y en esa convicción hay una trampa: el líder que no puede parar termina confundiendo su identidad con su empresa, hasta que ya no sabe dónde termina uno y dónde empieza la otra. Cuando eso pasa, cualquier golpe personal se convierte, automáticamente, en un golpe al negocio.
Hay algo que rara vez decimos en voz alta: las emociones del líder se transmiten al equipo. Un empresario agotado, que no duerme, que llega al borde cada mañana, contagia ese estado aunque no diga una palabra. El equipo lo percibe, se tensiona, y la organización entera empieza a operar desde la ansiedad. Por eso delegar no es abandonar el barco. Muchas veces es exactamente lo que lo mantiene a flote. Confiar en el equipo que uno mismo formó no es una señal de debilidad: es, quizás, la decisión más madura que un líder en crisis puede tomar.
Y aquí quiero conectar esto con lo que me ocupa como abogada. Los procesos de insolvencia casi nunca aparecen de la nada: los antecede una crisis. Pero la crisis no es una sola cosa. Tiene dimensiones —la económica, la jurídica, la emocional, la relacional— y solemos mirar únicamente la primera, y solo cuando ya está en los números. Lo que pocas veces advertimos es que, con frecuencia, la dimensión que se agrieta primero es la emocional. Si su sistema nervioso está en crisis y no lo escucha, la crisis de lo que lidera llegará también. El cuerpo, casi siempre, avisa antes que el balance.
El problema es que ese aviso llega en un momento en que estamos demasiado ocupados para oírlo. El ‘antes de’ muchas veces está ahí, a la vista, pero el día a día no nos deja verlo. Vivir en automático nos hace ciegos. Resolvemos, apagamos incendios, respondemos correos, sostenemos la nómina, y en ese ritmo perdemos la capacidad de notar que algo, dentro de nosotros, ya empezó a fallar. Y sin embargo es justo ahí, en ese momento temprano, donde a veces se puede entender lo que está pasando. Donde a veces, incluso, se puede evitar el proceso mismo, el de insolvencia.
Así que permítame hacerle unas preguntas directas. ¿Está llegando a casa, después de sentirse el que resuelve todo, completamente agotado? ¿A veces entre lágrimas sin saber muy bien por qué? ¿Durmiendo mal, o simplemente sin dormir? Si es así, revise los síntomas. No los del negocio: los suyos. Quítese la venda de los ojos, aunque sea por un momento, porque esa venda es cómoda y por eso es peligrosa.
¿Que si podemos parar? Sí. No solo podemos: a veces hay parar. Y no como una rendición, sino como el acto más básico de responsabilidad hacia lo que construimos. Porque si no paramos cuando el cuerpo lo pide, no vamos a poder resolver después, por razones obvias: nadie repara una empresa desde el agotamiento total, del mismo modo que nadie conduce bien con los ojos cerrados. Detenerse a tiempo no es abandonar la empresa. Es, muchas veces, la primera decisión que de verdad la protege. Y protegerla a ella, al final, empieza por no destruirse uno mismo en el intento de salvarla.
Catalina Hernández Prada, fundadora y directora legal de AC Sorar