El humo de la innovación

La innovación es como la sexualidad adolescente: muchos hablan de ello, pero pocos realmente entran en acción. De hecho, una reciente investigación de Cbinsights, realizada con más de 677 gerentes de estrategia a nivel global, afirma que el 84,9% de ellos considera que la innovación es importante para lograr la estrategia corporativa, pero solo el 78% se enfoca en cambios incrementales. Adicionalmente, el estudio muestra que alrededor del 60% de las compañías toma un año o más en sacar nuevos productos al mercado.

Las cifras anteriores no son muy alentadoras, primero porque demuestran que a pesar de los esfuerzos no se está creando un valor significativo, pero también porque la falta de agilidad puede traer frustración, retrasos e incluso pérdida de oportunidad una vez se logra llegar a mercado. Todo esto es irónico, pues en el mismo estudio, el 41 % de los ejecutivos afirma que su compañía se encuentra en un alto riesgo de disrupción, debido a tecnologías y startups emergentes, encontrando los casos más significativos en la industria del entretenimiento, el transporte, el sector financiero, el sector educativo y los seguros. Esto necesariamente nos lleva a preguntarnos: ¿Si la amenazada de desaparecer o perder vigencia en el mercado es tan fuerte, por qué no vemos más resultados de innovación?

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Existen muchos factores, que pueden condicionar la consecución de estos objetivos de innovación. La primera es que se invierte en cosas pequeñas. Es claro que la incertidumbre que genera el explorar territorios desconocidos no resulta cómoda a la hora de tomar decisiones de inversión, pero tampoco se debe olvidar que la toma de riesgos resulta esencial para asumir la innovación. Por eso, antes que pasar meses tratando de conseguir información que permita cuantificar una oportunidad de negocio, que en muchos casos es altamente desconocida, es bueno destinar bolsas de capital de experimentación que permitan hacer pilotos y validaciones de mercado de forma ágil, de lo contrario, se termina sufriendo de parálisis por análisis.

Otra razón es que no se plantean objetivos los suficientemente retadores más allá de mejorar la oferta actual, reducir costos, contar con una producción más eficiente o incluso mejorar la satisfacción del cliente. No quiere decir que estos objetivos no sean importantes, pero ¿serán lo suficientemente retadores para movilizar la organización hacia resultados transformacionales? En este sentido, la estrategia de innovación debe concebirse como habilitador de la estrategia corporativa, y por tanto, su construcción debe involucrar a los primeros niveles de la organización, en otras palabras, no es una tarea delegable.

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Finalmente, es importante que existan equipos dedicados que se involucren en el proceso de sacar nuevas ideas a mercado de principio a fin. En ocasiones, cuando se cuenta con células de innovación que llegan hasta el prototipado, y luego se delegan los proyectos a personas que no han estado involucradas en este proceso, se pierde mucho conocimiento generado en las primeras etapas, produciendo así retrasos en las etapas de lanzamiento y escalabilidad de las nuevas soluciones. Tener presentes estos factores, contribuye a que la innovación sea un tema de resultados y no simplemente una excusa para el café.

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