Las bancas de talento consisten en reservas de personas listas para tomar posiciones críticas en caso que haya un movimiento o una salida de un ejecutivo específico o la demanda de un nuevo cargo o función. Esto con el fin de estar adelantarse a la situación y estar preparados para suplir las nuevas necesidades.
Para decir que una empresa tiene una banca de talento adecuada, hay unos pasos que se deben seguir, según Talentment:
1. Evaluar las necesidades existentes en cuanto al talento de la organización.
2. Identificar para cada posición crítica si se tienen sucesores listos para asumir la responsabilidad.
3. Formar a los sucesores de acuerdo a las exigencias de la posición requerida.
4. Exponerlos a experiencias claves para que adquieran la experiencia y las habilidades necesarias para afrontar después las situaciones reales.
Estos se realizan mediante mapas de talento que valoran qué tan listos están y qué falta para estar listos: experiencia, conocimiento, exposición a un cierto tipo de industria. Es necesario un seguimiento de estos mapas de talento toda vez que la preparación puede llegar a tomar tiempo y es imposible realizarlos a corto plazo.
Lo anterior se da en posiciones críticas, pero también sucede que a niveles más tácticos como gerentes de tienda, donde también se necesiten sucesores, entonces se tiene que caracterizar y tener un grupo de persona listas, las cuales se llaman semilleros o pool de talento. Mientras que la banca de talento es un modelo uno-a-uno que busca un sucesor a cada posición crítica, el pool de talento se refiere a un grupo de personas preparadas para un mismo cargo, ya que se refieren a cargos críticos pero de alta rotación.
En Colombia, los conceptos de bancas de talento y semilleros, se observan más que todo en las multinacionales, que tienen un conocimiento profundo de la importancia de la planeación del desarrollo de talento y sucesión. En cuanto a las empresas colombianas, hay compañías que tienen estas bancas, pero no es lo más común y no está medido o gestionado por un sistema estructurado y permanente; hace falta diseñarlo y planearlo con anticipación y revisarlo de manera periódica.
En algunas multinacionales, es tan importante la construcción de las bancas de talento, que se asignan a los empleados nuevos varios proyectos durante dos o tres años, sin una posición definida, hasta identificar qué les gusta, qué habilidades de liderazgo tienen, después de lo cual se decide en dónde asignar a las personas específicamente.
Otro punto clave es la existencia de los sistemas para permanentemente evaluar, identificar, desarrollar y exponer a la gente para prepararla; hay fotografías de potenciales y fotografías de desempeño, pero no hay procesos continuos de preparación y revisión de talento. Las compañías líderes en desarrollo de talento, revisan todos los años, porque necesitan asegurar que haya mucha gente preparada para el crecimiento o sustitución de posiciones críticas.
La banca no es un proceso estático sino dinámico que requiere entonces de la aplicación constante de los 4 pasos vistos anteriormente: evaluación, identificación, formación y exposición.
La existencia de revisiones de talento (talent reviews), consejos de talento y la evaluación de los líderes en el desarrollo de sus equipos, deben estar amarradas a la gestión, el desempeño y al desarrollo de competencias y la cultura de la organización. Pero sobre todo, deben contar con el acompañamiento, patrocinio y gestión de la alta gerencia, para asegurar la implementación correcta y la participación activa de toda la compañía.
Para decir que una empresa tiene una banca de talento adecuada, hay unos pasos que se deben seguir, según Talentment:
1. Evaluar las necesidades existentes en cuanto al talento de la organización.
2. Identificar para cada posición crítica si se tienen sucesores listos para asumir la responsabilidad.
3. Formar a los sucesores de acuerdo a las exigencias de la posición requerida.
4. Exponerlos a experiencias claves para que adquieran la experiencia y las habilidades necesarias para afrontar después las situaciones reales.
Estos se realizan mediante mapas de talento que valoran qué tan listos están y qué falta para estar listos: experiencia, conocimiento, exposición a un cierto tipo de industria. Es necesario un seguimiento de estos mapas de talento toda vez que la preparación puede llegar a tomar tiempo y es imposible realizarlos a corto plazo.
Lo anterior se da en posiciones críticas, pero también sucede que a niveles más tácticos como gerentes de tienda, donde también se necesiten sucesores, entonces se tiene que caracterizar y tener un grupo de persona listas, las cuales se llaman semilleros o pool de talento. Mientras que la banca de talento es un modelo uno-a-uno que busca un sucesor a cada posición crítica, el pool de talento se refiere a un grupo de personas preparadas para un mismo cargo, ya que se refieren a cargos críticos pero de alta rotación.
En Colombia, los conceptos de bancas de talento y semilleros, se observan más que todo en las multinacionales, que tienen un conocimiento profundo de la importancia de la planeación del desarrollo de talento y sucesión. En cuanto a las empresas colombianas, hay compañías que tienen estas bancas, pero no es lo más común y no está medido o gestionado por un sistema estructurado y permanente; hace falta diseñarlo y planearlo con anticipación y revisarlo de manera periódica.
En algunas multinacionales, es tan importante la construcción de las bancas de talento, que se asignan a los empleados nuevos varios proyectos durante dos o tres años, sin una posición definida, hasta identificar qué les gusta, qué habilidades de liderazgo tienen, después de lo cual se decide en dónde asignar a las personas específicamente.
Otro punto clave es la existencia de los sistemas para permanentemente evaluar, identificar, desarrollar y exponer a la gente para prepararla; hay fotografías de potenciales y fotografías de desempeño, pero no hay procesos continuos de preparación y revisión de talento. Las compañías líderes en desarrollo de talento, revisan todos los años, porque necesitan asegurar que haya mucha gente preparada para el crecimiento o sustitución de posiciones críticas.
La banca no es un proceso estático sino dinámico que requiere entonces de la aplicación constante de los 4 pasos vistos anteriormente: evaluación, identificación, formación y exposición.
La existencia de revisiones de talento (talent reviews), consejos de talento y la evaluación de los líderes en el desarrollo de sus equipos, deben estar amarradas a la gestión, el desempeño y al desarrollo de competencias y la cultura de la organización. Pero sobre todo, deben contar con el acompañamiento, patrocinio y gestión de la alta gerencia, para asegurar la implementación correcta y la participación activa de toda la compañía.
