SEMANA: Usted es hija del exalcalde Peñalosa. ¿Cómo siente que eso influyó en la idea que tiene sobre liderazgo?
Renata Peñalosa: Creo que, en cuanto al liderazgo, hay muchos estilos de liderar, pero en lo que sí creo es que, sí o sí, los líderes deben tener una visión y un propósito claros, porque liderar es difícil. En el caso de mi familia, por ejemplo, mi papá ha participado en unas 11 campañas políticas y, de las que yo he estado viva, solo ha ganado dos. Las derrotas son difíciles.
El liderazgo viene con muchos retos y con muchos detractores. Lo más importante es entender por qué haces lo que haces. En mi familia y con mi papá, siempre vi que había un propósito superclaro. Sobre lo que más me ha influido de haber vivido de cerca la política es entender eso. Porque, además, hubo muchas críticas hacia mi papá, una cantidad de calumnias y peleas durísimas.
Entonces, creo que otra cosa supremamente importante del liderazgo es tener mucha certeza interna, porque cuando llegan esos momentos difíciles, cuando llegan esos ataques personales, si tú te dejas tumbar por lo que otros piensan de ti, no hay quien te vuelva a parar. Lo segundo es tener muy claro el porqué de lo que haces, quién eres, tener mucha tranquilidad y mucha coherencia, porque la gente va a opinar mucho de ti.
SEMANA: Luego de vivir varios años fuera de Colombia, ¿qué cree que debería aprender el liderazgo corporativo colombiano de otras culturas?
R.P.: México y Colombia son muy parecidos. Culturalmente, tenemos muchas similitudes, nos llevamos bien socialmente y somos muy afines. Pero profesionalmente ha sido de los retos más grandes que he tenido, porque hay muchas sutilezas culturales que no notas hasta que empiezas a vivir el día a día.
Creo que uno de los errores más grandes que muchas veces cometen los líderes es pensar que llegan a un lugar y el equipo tiene que adaptarse a ellos. Pero, cuando llegas a estos choques culturales, te das cuenta de que, en realidad, el buen liderazgo surge de tu capacidad para adaptarte y, con mucha inteligencia emocional, entender cómo debes llegarles a las personas para que ocurra lo que necesitas que ocurra.
Es entender, aprender a leer a las personas, regularte emocionalmente, regularte tú para no llegar imponiendo, estresando u obligando, sino mantenerte desde un lugar muy regulado y aprender a leer las emociones y motivaciones de los demás para construir un liderazgo y una comunicación que realmente conecten con las personas.
SEMANA: Es decir, ¿cuanto más fuerte sea ese vínculo dentro del equipo, mejores resultados se obtienen?
R.P.: Ciento por ciento. No estoy diciendo que tus empleados tengan que ser tus mejores amigos o las personas a las que les cuentas tus problemas más personales. Pero nosotros somos animales sociales y el trabajo se convierte en nuestra tribu, en nuestra manada.
Funcionamos en grupos. ¿Y cómo se generan las conexiones dentro de esos grupos? A través de la parte emocional. Desde la neurociencia se ha demostrado que los equipos más productivos, los que mejor rinden y las empresas que más retienen talento son aquellas donde las personas sienten que existe una conexión emocional y donde la gente se siente más feliz. La gente feliz trabaja mejor.
SEMANA: ¿Qué le diría a un líder que está concentrado solamente en rendir y mostrar resultados?
R.P.: Diría que lo más importante es entender que descansar es productivo. El cerebro necesita descansar para reconectarse y recuperarse. Hoy estamos viviendo en una era en la que la gente está hiperobsesionada con la productividad. Estamos produciendo más que nunca. Tenemos cualquier cantidad de herramientas para medir nuestra productividad: journals, métodos de organización, miles de libros, el 5 AM Club, el 6 AM Club. Hay una obsesión permanente por producir y por convertirnos, incluso a nosotros mismos y a nuestro cuerpo, en algo más productivo.
Pero lo que se nos olvida es preguntarnos, nuevamente, el porqué. ¿Por qué quiero ser tan productivo? Quiero tener más plata, quiero tener más... Eso se llama ansiedad por productividad.
Yo impulso muchísimo el descanso y hacerlo sin culpa. No estamos hechos para estar haciendo cosas todo el tiempo. Nos hemos desconectado muchísimo de nuestra naturaleza y también del placer.
SEMANA: ¿Por qué cree que ocurre eso?
R.P.: Porque hemos glorificado estar estresados y estar ocupados como si fuera una medalla de importancia. Hay dos estudios que me encantan y que considero supremamente importantes.
Uno es de Harvard, el estudio más largo sobre la felicidad. El otro corresponde a un psicólogo que ha estudiado durante años a pacientes en cuidados paliativos, personas en los últimos momentos de su vida.
La conclusión de ambos estudios es que aquello de lo que más se arrepiente la gente al final de su vida y lo que más determina su felicidad son las conexiones sociales, haber gozado más, haber vivido con propósito y haber disfrutado más la vida.
En ningún caso las personas dicen: “Hubiera trabajado más” o “Hubiera pasado más tiempo trabajando”. Y no porque trabajar sea malo. Lo que pasa es que, en esa obsesión por estar siempre ocupados, muchas veces sacrificamos, precisamente, las cosas que nos hacen felices. Ni siquiera las ponemos en la agenda.
Por eso creo que los líderes tienen una enorme responsabilidad en crear culturas organizacionales sanas, en las que no se glorifique el estrés ni el hecho de no tener nunca tiempo para la vida personal.
SEMANA: El liderazgo femenino ha ganado un protagonismo muy grande en los últimos años. ¿Cuáles son las barreras que sigue encontrando en este momento?
R.P.: Afortunadamente, en lo personal he estado rodeada de jefes maravillosos. Pero lo que sí veo, por ejemplo, con mis clientas es que el gran legado del machismo todavía está presente de una manera muy sutil, por ejemplo, en el miedo a brillar.
Siento que a las mujeres se nos enseñó a ser muy modestas. A no hablar tanto de nosotras, a no expresarnos demasiado. Eso no lo veo en los hombres. Hasta el momento no he tenido un solo cliente hombre al que le genere angustia publicar algo que logró.
SEMANA: Una reflexión final.
R.P.: Estamos viviendo una época en la que estamos obsesionados con la productividad. Pero también estamos entrando en una era en la que la inteligencia artificial probablemente nos hará mucho más productivos de lo que nosotros mismos podemos llegar a ser.
Y justamente por eso este es el momento para volver a pensar en el propósito. La pregunta ya no debería ser solamente cómo ser más productivos, sino ¿productivos para qué? Hemos dejado a un lado conversaciones fundamentales, como la felicidad, el gozo, el placer y el verdadero porqué de las cosas.
Yo invitaría a las personas a dejar de ver la salud mental, la felicidad y el bienestar emocional como algo que se hace únicamente cuando sobra tiempo o cuando ya existe equilibrio.
En realidad, es justamente eso lo que después te hace más productivo y lo que hace que tu trabajo también se sienta bien. Primero hay que ir hacia adentro para poder construir hacia afuera. Eso, para mí, es absolutamente fundamental.